Desde que me retir\u00e9 de mi trabajo en acci\u00f3n humanitaria en una organizaci\u00f3n m\u00e9dica, hace ya alg\u00fan tiempo, algunas cosas hab\u00edan desaparecido de mi vida diaria: la jerga epidemiol\u00f3gica, el conocimiento del n\u00famero de muertos y enfermos diarios, las restricciones del movimiento\u2026en definitiva, cosas que defin\u00edan mi vida en contextos extremos. <\/p>\n\n\n\n
En aquellos momentos lideraba equipos de ayuda m\u00e9dica, hoy vivo este periodo excepcional de nuestra historia junto con los aproximadamente 2.600 millones de ciudadanos del mundo que se encuentran en alguna forma de confinamiento. Hoy en d\u00eda, estamos inmersos en algo m\u00e1s que una crisis<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n El contexto extremo<\/strong> se define como aquel que presenta unas amenazas y riesgos que pueden da\u00f1ar en gran medida la integridad f\u00edsica, psicol\u00f3gica y material del ser humano. Liderar equipos en estos contextos es muy complicado, ya que la similitud con un liderazgo en contextos normales se limita a los componentes que interact\u00faan en el mismo: el l\u00edder, los seguidores y el contexto. <\/p>\n\n\n\n En el liderazgo no existen f\u00f3rmulas de actuaci\u00f3n milagrosas y, en contextos extremos, menos, ya que este liderazgo se caracteriza por la toma de decisiones y acciones inmediatas y dilemas \u00e9ticos<\/strong> que pueden dar v\u00e9rtigo. Adem\u00e1s, el liderazgo en contextos extremos no es homog\u00e9neo y es cualitativamente diferente a lo largo de las diversas fases que lo componen.<\/p>\n\n\n\n Esta fase no puede ser ignorada y se caracteriza por la previsi\u00f3n, la planificaci\u00f3n, la formaci\u00f3n y entrenamiento\u2026 A veces se intenta justificar el no haber prestado atenci\u00f3n a esta fase argumentado desconocimiento de la existencia del contexto extremo o afirmando que los fen\u00f3menos naturales son impredecibles. <\/p>\n\n\n\n Aun siendo estas afirmaciones verdaderas, el desastre generado por un fen\u00f3meno natural es previsible y mitigable, si esta fase funciona correctamente y es bien liderada por los responsables correspondientes. De hecho, el reto de liderar esta fase reside precisamente en mantener la atenci\u00f3n cognitiva<\/strong> de las partes interesadas directa o indirectamente, ya que estas, al no tener la amenaza activa, suelen tener dificultades para mantener la atenci\u00f3n sostenida en el problema y la vigilancia sobre el contexto. <\/p>\n\n\n\n Aguantar las prioridades en la agenda<\/strong> competitiva de necesidades comunes y\/o de intereses propios se convierte en una lucha y las capacidades de persuasi\u00f3n, paciencia e insistencia se convierten en herramientas imprescindibles en esta etapa. <\/p>\n\n\n\n A nivel global, parece ser que no nos encontr\u00e1bamos en un contexto extremo, sin embargo los eventos extremos s\u00ed que se hab\u00edan demostrado en \u00e9pocas previas con el VIH, SARS, MERS, H1N1… Por ello, es dif\u00edcil de creer que no se hubieran elaborado los escenario y simulaciones de una pandemia global<\/strong>, cuando s\u00ed se hac\u00edan de ataques terroristas, ataques nucleares, del cambio clim\u00e1tico\u2026 <\/p>\n\n\n\n Sin embargo, parece ser que se acept\u00f3 que la amenaza mayor para la humanidad ser\u00eda el mismo ser humano y no un ente microsc\u00f3pico. Este antropocentrismo<\/strong>, junto con las pol\u00edticas de austeridad impuestas, que principalmente suelen llevarse por delante sectores como la investigaci\u00f3n, la sanidad, la educaci\u00f3n y los apoyos a organizaciones sociales, puede que limitaran un liderazgo eficaz de esta fase y diezmaran la capacidad de respuesta institucional. <\/p>\n\n\n\n En esta fase el evento ya ha golpeado y nos encontramos en un mundo VUCA<\/strong>. Este acr\u00f3nimo anglosaj\u00f3n puede utilizarse para definir las caracter\u00edsticas de un contexto extremo: vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo. Nuestro nuevo mundo Covid-19. En este contexto, los seguidores y l\u00edderes sufren emociones debilitantes como puede ser el miedo a las amenazas, a la vez que tienen que gestionar situaciones de alta complejidad, sobrecarga informativa o informaci\u00f3n limitada por falta de calidad de la misma, con limitaciones temporales de respuesta y otros factores que afectar\u00e1n a su capacidad resolutiva. <\/p>\n\n\n\n El l\u00edder tiene que organizar la ambig\u00fcedad<\/strong> ayudando a los seguidores a crear un sentido colectivo de lo que est\u00e1 ocurriendo a trav\u00e9s de una comunicaci\u00f3n transparente y clara, a la vez que establece metas comunes.<\/p>\n\n\n\n Para que esto se llev\u00e9 a cabo es clave que se establezca una relaci\u00f3n de confianza <\/strong>entre l\u00edder-seguidor ya que les va a ayudar a los seguidores a mantener la atenci\u00f3n y el esfuerzo para lograr los objetivos. Sin embargo, esta confianza puede verse afectada por la situaci\u00f3n de estr\u00e9s, por la aparici\u00f3n de liderazgos no formales o la sobreexposici\u00f3n a ensayos-error que puede aparecer cuando se responde a nuevas amenazas\u2026 Esto puede conducir al colectivo a perder fuerza y limitar la efectividad de la respuesta para hacer frente a las amenazas. El contexto desgasta a los l\u00edderes y a los seguidores.<\/p>\n\n\n\n El Covid-19 aparece en el auge de las paparruchas y la posverdad, con lo cual, poder tener una informaci\u00f3n clara y transparente<\/strong> de lo que ocurre se ha convertido en una misi\u00f3n imposible para el ciudadano de a pie. El intentar crear un sentido colectivo de la pandemia se va minando por la p\u00e9rdida de objetivos comunes y por las \u00f3rdenes y contra\u00f3rdenes sin explicaciones claras. Y tambi\u00e9n por unos discursos p\u00fablicos<\/strong> que monopolizan la atenci\u00f3n en criticar una fase que ya ha terminado y que ahora no es relevante, o por discutir el futuro a medio largo plazo, cuando todav\u00eda no sabemos qu\u00e9 nos vendr\u00e1 la semana que viene y, sobre todo, cu\u00e1les son o ser\u00e1n los indicadores necesarios que garantizar\u00e1n nuestra seguridad cuando salgamos a la calle y evitar repetir un confinamiento futuro. <\/p>\n\n\n\n El l\u00edder tiene que mantenerse alerta para que no se produzcan rebrotes del evento y la esencia del liderazgo se centra en la capacidad de ayudar a los seguidores a que su experiencia tenga sentido en este nuevo contexto. Supone la reorganizaci\u00f3n ps\u00edquica<\/strong> de los individuos, de las organizaciones y del mundo en general.<\/p>\n\n\n\n Parece ser que esta fase en el mundo Covid-19 durar\u00e1 su tiempo, hasta que encuentren una vacuna dicen, pero las consecuencias econ\u00f3micas<\/strong> ser\u00e1n m\u00e1s largas. Algunos pa\u00edses como Holanda se est\u00e1n planteando cambiar su sistema econ\u00f3mico rompiendo su actual modelo de consumo, pero ellos son los privilegiados que no necesitan los coronabonos para sobrevivir decentemente a esta crisis. <\/p>\n\n\n\n Hay muchas predicciones<\/strong> de lo que puede pasar a futuro, algunas positivas, como que habr\u00e1 una mayor cooperaci\u00f3n, las corporaciones ser\u00e1n m\u00e1s solidarias y abandonar\u00e1n el modelo de gesti\u00f3n centrado en los accionistas\u2026 y otras pesimistas, en la que los modelos autoritarios ganar\u00e1n m\u00e1s terreno, la automatizaci\u00f3n y digitalizaci\u00f3n se implementar\u00e1n a marchas forzadas en todos los sectores. Cualquiera que sea la tendencia, ser\u00e1 el resultado de las din\u00e1micas que generen los lideres, los seguidores y el contexto. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Desde que me retir\u00e9 de mi trabajo en acci\u00f3n humanitaria en una organizaci\u00f3n m\u00e9dica, hace ya alg\u00fan tiempo, algunas cosas hab\u00edan desaparecido de mi vida diaria: la jerga epidemiol\u00f3gica, el conocimiento del n\u00famero de muertos y enfermos diarios, las restricciones del movimiento\u2026en definitiva, cosas que defin\u00edan mi vida en contextos extremos. 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I<\/strong>n situ. \u00bfY d\u00f3nde estamos? <\/h2>\n\n\n\n
Post hoc. Volver a empezar<\/h2>\n\n\n\n