{"id":5969,"date":"2021-10-27T09:02:32","date_gmt":"2021-10-27T07:02:32","guid":{"rendered":"https:\/\/preblogs.deusto.es\/ethics\/?p=5969"},"modified":"2021-11-23T23:41:47","modified_gmt":"2021-11-23T22:41:47","slug":"empresas-etica-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/ethics\/empresas-etica-talento\/","title":{"rendered":"\u00abLas empresas que incorporan la \u00e9tica son m\u00e1s competitivas\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Las empresas que incorporan la \u00e9tica son m\u00e1s rentables y competitivas<\/strong> porque resultan atractivas y atraen talento. Esta es una de las conclusiones a la que llegaron ayer los presidentes de Cebek y Adegi, Carolina P\u00e9rez Toledo y Eduardo Junkera, respectivamente, en el evento de celebraci\u00f3n del V aniversario de Directica, la comunidad de aprendizaje \u00e9tico aplicado a la funci\u00f3n directiva promovida por el Centro de \u00c9tica Aplicada (CEA). <\/p>\n\n\n\n

P\u00e9rez Toledo y Junkera abrieron este encuentro, celebrado en el campus de Bilbao de la Universidad de Deusto, y que fue presentado por Javier Arellano, decano de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas. Los representantes de las patronales abordaron din\u00e1micas que las asociaciones que presiden llevan a cabo para fortalecer \u00e9ticamente el tejido empresarial <\/strong>y las necesidades que aprecian para que las organizacionales integren la \u00e9tica. El di\u00e1logo fue moderado por Peru Sasia, responsable de Transferencia del CEA.<\/p>\n\n\n\n

\"Los<\/figure>\n\n\n\n

Carolina P\u00e9rez Toledo constat\u00f3 que la \u00e9tica ha dejado de ser ese caj\u00f3n en el que se guarda el c\u00f3digo \u00e9tico y el cumplimiento de la normativa, para trascender a todas las acciones que llevan a cabo las empresas. Destac\u00f3 que las empresas han dejado atr\u00e1s una cultura \u00abpaternalista\u00bb <\/strong>y est\u00e1n cambiando a una forma de dirigir m\u00e1s transversal y horizontal en la que la \u00e9tica juegue un papel importante. \u201cLas empresas nos hemos dado cuenta de que la \u00e9tica no s\u00f3lo hay que cumplirla por normativa, sino que adem\u00e1s es rentable\u201d, a\u00f1adi\u00f3, y puso como ejemplo el informe que indica que las empresas con m\u00e1s mujeres en la direcci\u00f3n son m\u00e1s rentables. <\/p>\n\n\n\n

P\u00e9rez Toledo coincidi\u00f3 con Eduardo Junkera en que incorporar la \u00e9tica en las empresas implica un cambio cultural<\/strong>. Y eso es \u201clo que m\u00e1s cuesta hacer\u201d, la resistencia a los cambios es muy com\u00fan. Y exige, en cualquier caso, el apoyo de la propiedad para que se lleve a cabo, explic\u00f3 Junkera.<\/p>\n\n\n\n

La lucha por el talento<\/h2>\n\n\n\n

El presidente de Adegi destac\u00f3 que hoy en d\u00eda las empresas, sobre todo las del sector industrial, no pueden competir por tener una mano de obra barata. Lo hacen con productos y servicios de alto valor, basados en la tecnolog\u00eda, que requieren el conocimiento y el talento de las personas. Por ello, la captaci\u00f3n de talento es \u201cun aspecto cr\u00edtico\u201d <\/strong>que supondr\u00e1 una de las \u201cmayores luchas\u201d que las compa\u00f1\u00edas van a tener que afrontar en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones que quieran talento \u00abdeber\u00e1n ser lo m\u00e1s atractivas posibles\u00bb para que las personas quieren trabajar y permanezcan en ellas. En este sentido, apost\u00f3 por una nueva cultura de empresa<\/strong> que cree condiciones para que cada persona pueda desarrollar su proyecto personal, sea feliz y encuentre un sentido a su trabajo y al proyecto de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

\"Eduardo<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Esto implica que las organizaciones cambien \u201csu paradigma\u201d, de manera que sean conscientes de que \u201csu misi\u00f3n no es maximizar el rendimiento para la propiedad <\/strong>y los accionistas, sino que tienen una misi\u00f3n social, porque viven de facilitar soluciones para cubrir necesidades sociales\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstamos hablando de cambiar una cultura que, efectivamente, tiene que basarse en valores, valores que tienen que convertirse en costumbres y comportamientos<\/strong>. Entonces podemos decir que han cuajado esos valores\u201d, a\u00f1adi\u00f3. Asegur\u00f3 que \u201cla empresa que consiga que sus personas crean firmemente en el proyecto empresarial, esa empresa va a tener un elemento de competitividad adicional\u201d.<\/p>\n\n\n\n

La resistencia al cambio <\/h2>\n\n\n\n

Junkera reconoci\u00f3 que el cambio cultural \u201cno es f\u00e1cil\u201d y puede llevar \u201cprocesos bastante largos\u201d en los que es imprescindible que la propiedad sea la primera en admitir el cambio. Por ello, Adegi est\u00e1 impulsando un proyecto para el cambio cultural denominado Fabrika. Se trata de un centro de alto rendimiento para la transformaci\u00f3n cultura de las empresas<\/a> <\/strong>a trav\u00e9s de sus personas.  <\/p>\n\n\n\n

Por su parte, la presidenta de Cebek consider\u00f3 necesaria una colaboraci\u00f3n p\u00fablico-privada<\/strong>, que tantos los centros formativos como las instituciones apoyen a las empresas y les ayuden a desarrollar estas reflexiones.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLas empresas estamos muy interesadas en que esta reflexi\u00f3n sea no s\u00f3lo nuestra, sino de toda la sociedad, de cada consumidor. De hecho, ya hay ejemplos de contabilidad social en empresas<\/strong>, en la que se miden los impactos que la actividad tiene en la sociedad\u201d, explic\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

El evento continu\u00f3 con un di\u00e1logo entre tres directivas que participan en Directica<\/a> que fue moderado por Cecilia Mart\u00ednez Arellano, coordinadora de esta comunidad de aprendizaje. Las directivas explicaron qu\u00e9 implica integrar la \u00e9tica en la gesti\u00f3n <\/strong>desde su propia experiencia profesional.<\/p>\n\n\n\n

\"Ejemplos<\/figure><\/div>\n\n\n\n

La transformaci\u00f3n cultural s\u00ed puede medirse<\/h2>\n\n\n\n

Izaskun Armentia, manager en precios de transferencia global de BBVA, apost\u00f3 por formar a los equipos en competencias \u00e9ticas<\/a>. \u201cTenemos muy buenos financieros, fiscalistas, pero necesitan tener integradas estas competencias en dilemas \u00e9ticos, que lo aterricen en cuestiones concretas\u201d, indic\u00f3. Hizo hincapi\u00e9 en que la transformaci\u00f3n cultural debe y puede medirse, para lo que es necesario establecer indicadores, <\/strong>tal y como han llevado en el \u00c1rea Financiera de BBVA.<\/p>\n\n\n\n

Miren Fern\u00e1ndez, directora de RRHH de Mutualia, destac\u00f3 el proceso de formaci\u00f3n y consultor\u00eda en \u00e9tica que ha desarrollado su organizaci\u00f3n<\/a>. Un proceso en el que la \u00e9tica personal y profesional ten\u00edan que hacer match y que eso se percibiera en la sociedad. Fern\u00e1ndez asegur\u00f3 que \u201cpara cambiar una cultura tiene que haber una hoja de ruta, una estrategia, metodolog\u00eda<\/strong> y orientaci\u00f3n a resultados<\/strong>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Por su parte, Leire Solozobal, de la cooperativa Artez, cit\u00f3 algunos elementos clave para una cultura \u00e9tica<\/strong>: la transparencia, los espacios de reflexiones conjunta, compartir valores y una formaci\u00f3n para orientar a las personas hacia el bien com\u00fan. \u201dSi eso no se da, \u00bfc\u00f3mo voy a ser consciente de que en mi organizaci\u00f3n puede existir un dilema \u00e9tico? La \u00e9tica es algo transversal, es parte de la gesti\u00f3n y no puede ser un a\u00f1adido\u201d, concluy\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

Las tres coincidieron en que la toma de decisiones es \u201cel momento de la verdad\u201d en las empresas<\/strong>. Y que con formaci\u00f3n \u00e9tica \u201ces m\u00e1s f\u00e1cil tomar decisiones justas, m\u00e1s honestadas y orientadas al bien com\u00fan, entender las implicaciones qu\u00e9 implicaciones pueden tener\u201d.  <\/p>\n\n\n\n\"26\/10\/2021<\/a>