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Dec\u00eda \u00d3scar<\/a>\u00a0hace unos d\u00edas en Deusto Business School<\/a> que Euskadi debe decidir si apuesta por la\u00a0Econom\u00eda de la Duplicaci\u00f3n<\/strong> o si lo hace por la\u00a0Econom\u00eda de la Innovaci\u00f3n.<\/strong> Porque es en esta disyuntiva donde nos jugamos el futuro de nuestro pa\u00eds.\u00a0<\/p>\n A nivel institucional,\u00a0Guillermo nos pon\u00eda sobre aviso<\/a>\u00a0de la proximidad del contagio entre Espa\u00f1a y Euskadi en cuanto a indicadores de inversi\u00f3n en I+D+i. Son tiempos de\u00a0anormalidades presupuestarias <\/em>en los que mejor\u00a0echar el freno. Como si fuera f\u00e1cil remontar. En Espa\u00f1a, la inversi\u00f3n en investigaci\u00f3n y desarrollo represent\u00f3 el 1,30% del PIB en 2012<\/a>. En 2011 fue del 1,36%. El mismo indicador supera el 2% para la media de la Uni\u00f3n Europea y se marca el objetivo de, en 2020, alcanzar el 3%. Parece que los grandes n\u00fameros nos meten en el saco de la duplicidad, y que no hay gota que colme el vaso de este pa\u00eds<\/a>. \u00bfQu\u00e9 pasar\u00e1 en 2014?<\/p>\n En cuento a nuestras organizaciones, y como acertadamente apuntaba \u00d3scar en la mesa redonda, la apuesta por la innovaci\u00f3n “requiere del desarrollo de capacidades y voluntades organizacionales”<\/em> que nos permitan dedicar tiempo y recursos a “pensar de forma anticipatoria<\/em>”. El cambio radical es el que nos permitir\u00e1 pasar de\u00a0modelos de gesti\u00f3n reactiva y de dependencia del cliente\u00a0<\/strong>(“nos compran”) a modelos de anticipaci\u00f3n; modelos de alta complejidad.<\/strong><\/p>\n Un modelo reactivo es el que promueve “estar en el acting”, en el “hacer”, en la supervivencia operativa. El modelo de alta complejidad, por el contrario, facilita el desarrollo de competencias ligadas a la anticipaci\u00f3n y la transformaci\u00f3n.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n L\u00edderes con un modelo mental de alta complejidad dedicar\u00e1n tiempo y recursos a trabajar su transformaci\u00f3n para transformar las organizaciones. Dedicar\u00e1n tiempo a trabajar desde el autoconocimiento (#cr\u00edtico trabajar la autoestima) y desde el desarrollo de las competencias del equipo directivo. Hablaba \u00d3scar de que, en muchas organizaciones,\u00a0es urgente trabajar con los pap\u00e1s de la criatura<\/em>, con la Direcci\u00f3n General y los Comit\u00e9s de Direcci\u00f3n de las organizaciones:<\/p>\n “Cuando los pap\u00e1s se llevan mal, cuando existen disfunciones, pasan cosas”.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n \u00danicamente desde ah\u00ed, los perfiles de liderazgo crear\u00e1n las condiciones para se generen din\u00e1micas de integraci\u00f3n e interrelaci\u00f3n, y que las personas se comprometan con el proyecto. La transformaci\u00f3n implica pasar de din\u00e1micas de dependencia (del l\u00edder, de las estructuras, del agente decisor) a din\u00e1micas de interdependencia, donde quien tracciona no es finalmente el l\u00edder, sino el propio proyecto.<\/strong><\/p>\n La apuesta por la innovaci\u00f3n desde nuestro contexto, desde nuestras organizaciones, implica desarrollar nuevos estilos de relaci\u00f3n que nos alejen de la duplicaci\u00f3n, del bajo coste, del empobrecimiento y la emigraci\u00f3n del talento.<\/p>\n\n
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