Esta es una frase que describe muy bien lo que pretendo contaros a continuación queridos lectores. Por desgracia, mi carácter humilde me obliga a confesaros que no es de mi propia “cosecha”. En un impulso irremediable de surfear por Internet en busca de contenidos relacionados con la asignatura, dicho sea de paso, espoleado por la necesidad de escribir algo relacionado con la misma, encontré un sinfin de artículos, noticias y entradas relacionadas con el tema. “Con un poco de suerte, encuentro algo interesante, acabo esto echando leches y me piro a tomar unas cañas con los colegas” pensé. Sin embargo, para mi asombro, encontré una serie de artículos que me parecieron de lo más inspirador que te podías encontrar un “juernes” por la tarde. Estos artículos eran de Bill Conerly, un columnista de la revista Forbes, que justificaba en dos artículos su creencia de que la planificación estratégica había muerto (“¡Olé sus coj….! después de lo que me ha comentado Pablo en clase, viene este y me dice que eso no sirve ni para regar plantas” vociferé para mis adentros). Después de leerlos detenidamente, recapacité y consideré que mi primera impresión había sido errónea. Requiescat in pace.
Dado que no escribo esto para haceros reír y desgraciadamente no me pagan por palabras, os explicaré desde mi perspectiva completamente subjetiva lo que comenta Conerly y que conclusión saco de esto. Podría resumirse en dos palabras “Flexiblidad” y “Visión de Futuro”. Esta es la razón principal por la que la planificación estratégica ha muerto. Antes de la crisis actual que hemos y estamos sufriendo, la planificación estratégica era la práctica habitual en las empresas, donde los ejecutivos se reunían en un hotel, desarrollaban un plan estratégico y se iban a jugar unos hoyos al club de golf. Esto lo hacían mediante una matriz DAFO y su consiguiente estrategia de futuro, la cual, si los astros se alineaban, coincidía con la que quería el CEO. Hasta que llegó el momento de la recesión, momento en que el futuro no quiso cooperar y seguir la planificación. Empresas en bancarrota y gobiernos que no sabían en que hoyo meter su abultada cabeza. Cornely lo conecta directamente con tres errores específicos: no saber decir NO a la hora de distribuir los recursos, no conectar los planes con las acciones que se realizan y el hecho de no establecer los pasos específicos y detallados para cada acción. Aunque, en definitiva, el error principal fuera el de no ser capaces de predecir el futuro, es decir, establecer una serie de escenarios que respondieran a la pregunta de: ¿Qué pasa si…?
“¿Y ahora qué? ¡Estamos perdidos!” podría decir un ejecutivo de una importante empresa, casi parafraseando a Flanders en un capítulo de Los Simpson. «Calma». Lo cierto es que hay nuevos enfoques, como el que comenta Cornely. Predecir el futuro con certeza se tercia imposible (salvo para algunos pocos como Sandro Rey), pero eso no quita para que podamos predecir. Al fin y al cabo, las decisiones de hoy son sobre el mañana. Aunque no sepamos lo que va a ocurrir exactamente, podemos evaluar el camino que va a tomar el futuro, podemos evaluar posibilidades. Aquí entran en juego los llamados planes de contingencia, que se aplican tanto a cambios externos (el precio de los recursos o las leyes) como a cambios internos (una manera más rentable de producir). Desarrollar planes de contingencia para situaciones posibles en el futuro puede considerarse un enfoque más adecuado, posibilitando que la empresa este más preparada a posibles acontecimientos. Se podría resumir en la idea de que las empresas deberían planificar sobre el desarrollo de la flexibilidad en el contexto de una economía incierta, la economía del mañana.
¿Qué es lo que pienso ahora? Aparte de que me muero por una Coca-cola, lo cual no viene al cuento, creo que todo cobra un poco más de sentido. El tiempo que se pierde en desarrollar una planificación de un proyecto, por ejemplo, estableciendo tiempos, después puede que no sirva para mucho (en la mayoría de ocasiones para nada). Lo cierto es que estamos realizando esa planificación sobre el contexto actual, el cual será completamente distinto al de mañana. Creo que debemos hacer el esfuerzo de predecir lo que puede ocurrir y establecer una serie de acciones a tomar en dicho caso. En mi caso, mi madre siempre me tiene dicho que “hay que establecer un plan A y disponer de un plan B, un plan C, un plan D…”, lo cual he comprendido y puesto en práctica, porque todo no sale como uno imagina o espera. Hay que ser flexibles y no llevarse las manos a la cabeza porque llueve cuando tenías pensado ir a la playa. Quizás sea esta una oportunidad para ir al cine con tu novia o quedar en un bar con tus amigos. Verdad o mentira, certeza o incertidumbre, lo que está claro es que me he ganado un trago con los colegas.
Referencias:
Bill Conerly, “The Death of Strategic Planning: Why?”, Forbes, marzo 2014, acceso el 6 de octubre de 2016, http://www.forbes.com/sites/billconerly/2014/03/24/the-death-of-strategic-planning-why/#1341e7d32f7c
Bill Conerly, “3 Strategic Planning Pitfalls”, Forbes, agosto 2013, acceso el 6 de octubre de 2016, http://www.forbes.com/sites/billconerly/2013/08/15/3-strategic-planning-pitfalls/#4c9347965219
Bill Conerly, “The Death of Strategic Planning: What Next?”, Forbes, marzo 2014, acceso el 6 de octubre de 2016, http://www.forbes.com/sites/billconerly/2014/03/25/the-death-of-strategic-planning-what-next/#62f53ec8204a
Kevin Cifuentes Salas
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Pablo Campo says
8 octubre, 2016 at 9:03 pmEnhorabuena Kevin, me ha gustado mucho el post tanto por su contenido como por la forma tan fresca que tienes de escribir. Enhorabuena.