22 Dic

La apuesta por la innovación: La gestión de la diversidad

Amadeus, Empathia, Saint Gobain Placo Iberia y JTI se adhieren al Charter de la Diversidad

El pasado 10 de diciembre, la sede de la Comisión Europea acogió la jornada ‘La apuesta por la innovación a través de la gestión de la diversidad’, organizado por la Fundación Diversidad. Además de diferentes ponencias de la mano de expertos de primer nivel, cuatro nuevas compañías firmaron elCharter de la Diversidad y 18, una muestra representativa de las 102 que han renovado su compromiso durante el presente año, lo hicieron también en la misma.

Las cuatro empresas nuevas que se han comprometido por primera vez con los principios del Charter de la Diversidad fueron Amadeus, Empathia, Saint Gobain Placo Iberia y JTI. Mientras que las 18 que renovaron su compromiso en el acto público fueron: Iberdrola, Airbus Group, EMC Computer Systems Spain, PSA Peugeot Citröen España, AERCE, Atos Spain, HP Española, Talengo, BT, Hewlett Packard Enterprise, ESIC Business&Marketing School, BBVA, Deutsche Bank, EY, AXA, IBM, Wolters Kluwer España y KPMG.

En lo que respecta a las ponencias, Jorge Cagigas, socio fundador de Epicteles, expuso cómo las empresas, que están en continua transformación, necesitan planificar estrategias dirigidas a la gestión del talento, para, posteriormente, matizar que “para seguir siendo competitivas, la flexibilidad y la adaptación son las habilidades clave”.

Posteriormente, Enrique Arce, director de Conciliación y Diversidad de Compensa Capital Humano, analizó cómo la diversidad generacional es una fuente de patrimonio a nivel empresarial. “La diversidad generacional es una diversidad de valores”, “una persona puede relacionarse hasta con cinco generaciones en su puesto de trabajo, de ahí la necesidad de gestionar los equipos diversos que se complementen entre sí, apostilló.

Mar Aguilera, secretaria del Patronato, presentó ‘El índice de Gestión de la Diversidad’, método por el cual se validó la renovación del Charter de la Diversidad de 102 empresas, permitió hacer un análisis de actuaciones donde, entre otras, se extrae que el 32% de las empresas obligadas a cumplir con la cuota de reserva del 2% para contratación de personas con discapacidad lo hacen a través de la contratación directa. A su vez, otros de los datos positivos que se extraen son que siete de cada 10 empresas realiza evaluación de sus políticas de Diversidad.

De igual modo, según esta muestra, el 89% de las empresas analizadas tienen políticas de trabajo flexible y el 71 % de las empresas analizadas fomentan la corresponsabilidad.

 

21 Dic

De personas: sin ética no hay compromiso…

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Las personas son lo más importante en las organizaciones. ¿Es necesario realizar esta afirmación una y otra vez? ¿Es que acaso no ha sido así siempre?

Andrés Ortega se pregunta por qué se ha instalado actualmente en la mente de los directivos la idea de que las personas son la pieza clave en las organizaciones lo que da la sensación de que en el pasado puede que no lo fueran…

Últimamente recurrimos con cierta frivolidad a la idea de que la economía del conocimiento que nos envuelve justifica el retorno al humanismo; que el nuevo modelo económico será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que, milagrosamente ha dejado de convertirse en un recurso; casi ofende de nuevo que hasta un pasado muy reciente las personas no fueran más que eso… recursos de usar y tirar… elementos productivos de una economía de otro tiempo…

Actualmente nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo… y se conviertan así en el epicentro de las presentaciones corporativas en muchas organizaciones… porque ahora lo importante es generar compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora del destierro de términos como talento y liderazgo, ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos. Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Quizás sea ese afán por llevar la contraria… pero hay conceptos que nunca pasan de moda…

Y mientras el tsunami sigue avanzando, líderes y directivos nos empeñamos en digerir la revolución digital y hablamos de cambio como eruditos en la materia, convirtíendonos en sabios del “change management”, capaces de transformar por arte de birlibirloque casi todo lo que se nos antoje.

Nos viene bien creernos lo esencial que resulta el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta economía del conocimiento volátil, incierta, compleja y ambigua hay que abandonar el pensamiento analógico… y se impone la urgencia de la transformación (digital porsupuesto) para, de nuevo, potenciar el compromiso.

Si estás interesado lee el post en el blog Sobre Personas & Organizaciones de Andrés Ortega.

 

18 Dic

Calidad empresarial: SUEÑO DE SUEÑOS. María Hernani Gomez

                Calidad Empresarial

 

¡Sueño de sueños!  

 Asignatura pendiente, auténtico reto, mantener las expectativas de los clientes, satisfacerlas/superarlas, mejorar continuamente, aspirar a cotas altas, total cumplimiento con los requisitos establecidos/exigidos por la sociedad demandante (productos/procesos/servicios), es decir, operatividad eficaz, mercados más competitivos, el empuje de la globalización  y mayores exigencias de los clientes.

A largo plazo, sólo las empresas capaces de solucionar el  binomio alta calidad reducción costes, tendrán éxito, sin tener en cuenta el sector y su tamaño.

¿Costosa la calidad? en tiempo y dinero (prevención, evaluación)   pero más costosa es la no – calidad  (“fábrica de errores”)

El nivel de calidad y los requerimientos de lo ofrecido, los define y establece el cliente (más formado, hoy día); debemos estar advertidos que un exceso de calidad sobre el nivel requerido, puede no ser apreciado y resultar costoso.

¿Tiene límite la calidad? No tiene límite, pero es importante que cumpliendo con las exigencias/servicios de los clientes, ayude a la empresa a permanecer en el mercado con las garantías de total competitividad y excelencia. ¡Ese puede ser el límite!

La Importancia de la Calidad radica en: *El elevado costo que tiene el hacer las cosas mal, *La ventaja competitiva al ofrecer productos fiables, cumplidores con las necesidades/exigencias *La inversión es altamente rentable, – costos/precios, – presencia en el mercado, – generación de empleo).

Pero, ¿Cómo gestionar la calidad?

Planificar/Organizar/ Controlar/Asegurar la Calidad, políticas de calidad, responsabilidades, objetivos/programas de actuación (manual de calidad, auditorias, formación/capacitación empleados etc.), procesos mantenimiento/mejora, compromiso total de la dirección/liderazgo activo, participación total / trabajo en equipo, eliminación de despilfarros, ajustarse a las exigencias de los consumidores etc. son la base de gestión de la  Calidad Total, que agrega a la empresa valores significativos como prestigio, diferenciación, fiabilidad, rigurosidad, promoción etc.                

Las empresas modernas, que pretendan permanecer en los mercados, deben tener presente el control de la calidad, considerando como una solución, pues dotan a la empresa de una ventaja competitiva, una categoría tendiente siempre a la excelencia .                      

Los sistemas de gestión, normas/requisitos a cumplir, siempre bajo la mirada atenta del cliente, existiendo numerosos Certificados de Calidad, conocidos por ejemplo son :

*ISO 9001 Gestión de la Calidad requisitos de los clientes

(Mejora/imagen/gestión de información/producción /enfoque al cliente/gestión mejora continua/participación y compromiso, relaciones proveedores, subcontratas/valoración de la administración (concursos, fiscal) etc.

*ISO 14001 Gestión Medioambiental requisitos de la sdad

*OSHAS 18000 Seguridad/Salud requisitos de los trabajadores

*SGE 21 RSC Responsabilidad Social Corporativa Durante un encuentro profesional, sobre la nueva norma de calidad

ISO 9001: 2015, la Asociación Española para la Calidad  (AEC),  afirmó  :

“La calidad dentro de las organizaciones empresariales debe implantarse desde la alta dirección “

La calidad debe evolucionar conforme evoluciona el sistema económico en el que nos encontramos.  Se ha pasado de  la gestión de la calidad a la calidad en gestión.

El Economista,  08/10/2015

16 Dic

Entrevista a Manu Tejada Lambarri

Director del Consorcio de Transportes de Bizkaia

Sin título1. Manu, nos puede explicar en qué consiste el Consorcio de Transportes de Bizkaia ¿Con que objetivo nació? ¿Cómo se financia? 

El CTB nace, fundamentalmente, en 1975 por Ley como instrumento para la construcción y puesta en funcionamiento de Metro Bilbao, S.A. Es el responsable de la financiación y ejecución de esta infraestructura en sus líneas I y II. Conjuntamente con esto, es el encargado de la coordinación del transporte en Bizkaia, especialmente en lo que hace referencia al establecimiento y gestión de los títulos concertados como fue en un primer momento el Creditrans y en la actualidad la tarjeta sin contacto Barik. Hay que tener en cuenta que Metro Bilbao, S.A., es una sociedad pública 100 % perteneciente a este Consorcio.

Su financiación tiene dos vías; por una parte las aportaciones paritarias que anualmente hacen la Diputación Foral de Bizkaia y el Gobierno vasco y por otra la recaudación procedente de la compra y recarga de los títulos consorciados (Barik).

2. ¿Cómo es el día a día del Director de CTB? ¿Qué funciones realiza?

Bastante largo. Las tareas principales son: marcar los objetivos de la organización, la planificación de las estrategias y acciones a corto, medio y largo plazo y el control de que esos objetivos y estrategias se están desarrollando correctamente y corregirlos en el caso de existir desviaciones de los mismos.

El día a día de mi trabajo tiene mucho que ver con reuniones con los responsables de los departamentos del CTB para analizar lo anteriormente comentado, con la toma de decisiones en ese sentido y con la interlocución fluida con Administraciones consorciadas, operadores del transporte en Bizkaia y la a tención a particulares y empresas que estén relacionadas con el transporte en el Territorio.

3. El Consorcio está formado por diferentes instituciones públicas siendo la colaboración clave para impulsar el transporte público. ¿Cada cuánto se reúnen las partes implicadas? ¿Cómo se coordinan y se comunican?

Efectivamente. El CTB lo componen, además de la Diputación Foral de Bizkaia, el Gobierno Vasco y diez de los municipios más poblados de Bizkaia. Evidentemente no es sencilla la coordinación y la colaboración de todos, pero para ello existen tres Ponencias (técnica, jurídica y económica), donde se tratan, previamente a los Consejos Generales donde están todos representados (26 consejeros/as) asuntos a debatir y aprobar. Su frecuencia no está establecida, pero en términos generales, podríamos decir que este Consejo, se reúne aproximadamente cada mes y medio para la toma de las grandes decisiones ya que el día a día está delegado en la Dirección-Gerencia.

Quiero resaltar que a pesar de que el máximo en cuanto a lo que la toma de decisiones se refiere (Consejo General) en muy numeroso y plural, las decisiones que en él se han tomado hasta la fecha, han sido casi todas por unanimidad. Esto me gustaría destacarlo y a la vez, aprovechar para agradecer a todos/as los/as Consejeros/as su implicación y sensatez en la toma de decisiones.

4. Hace 20 años que se inauguró el Metro Bilbao ¿Qué valoración cree usted que tiene la ciudadanía vizcaína del suburbano? ¿Y de los demás medios de comunicación públicos de Bizkaia?

En cuanto a mi valoración de Metro Bilbao poco importa. La que verdaderamente es significativa es la que tienen los/as bizkainos/as de “SU” metro. Es por ello, por lo que me voy a escudar en las encuestas de satisfacción que le otorgan una valoración cercana al 8,5 sobre 10. Creo que con esto queda respondida su pregunta.

Lo que sí que parece que está claro es que el Metro de Bilbao es un orgullo no sólo para la ciudadanía de Bizkaia, sino para la de toda Euskadi. En mi opinión (ahora si aprovecho para darla), el Metro, es sin duda uno de los pilares en los que se ha basado este nuevo Bilbao y esta nueva Bizkaia para su transformación

En cuanto a la valoración del resto del transporte público de personas en Bizkaia, he de decir que está a una grandísima altura y esto no es una valoración mía. No hay más que oír a las distintas representaciones y delegaciones (tanto estatales como extranjeras) que acuden a visitarnos para oír como nuestro transporte está en la parte alta de los sistemas europeos.

5. Defina con dos adjetivos a cada medio de trasporte más importante de Bizkaia: Metro Bilbao, Euskotren- Tranvia, Bizkaibus, Bilbobus y Renfe Feve

Metro Bilbao: El “gran transporte”. Uno de los pilares del cambio de Bizkaia.

Euskotren- Tranvia: Moderno, de calidad y elegante.

Bizkaibus: El gran vertebrador del transporte. Imposible vivir sin él.

Bilbobus: Transporte “detallista” en la capital. Llega a todos los “rincones” de la ciudad.

Renfe-Feve: “Viejo pero sabio”, transcurre por las arterias de nuestra Bizkaia.

6. ¿Qué mensaje lanzaría para concienciar a la sociedad del uso del transporte público?

Varios mensajes lanzaría:

  1. Que es más sostenible
  2. Que es mucho más barato
  3. Que se puede compaginar con el vehículo privado a través de los aparcamientos disuasorios y otras posibilidades.
  4. Que se puede ir a todos los rincones de nuestro Territorio.
  5. Que es de todos nosotros y nosotras.
  6. Que es de una altísima calidad.

Mirando al futuro, ¿cree que es posible que la tarjeta Barik se pueda utilizar en toda la Comunidad Autónoma Vasca? ¿Qué proyectos tienen en mente para mejorar la comunicación del Territorio vizcaíno?

Sobre Barik, he de decir que ya se están dando los primeros pasos en este proyecto de la interoperabilidad. De hecho, a día de hoy ya se puede utilizar en el tranvía de Gasteiz y se están dando los pasos para poder usarse en Donostibus. Estas son las pruebas piloto que se están poniendo en marcha, pero el objetivo final de este ambicioso proyecto es que con cualquiera de las tres tarjetas que existen en Euskadi (Barik, Bat y Mugi), cualquier ciudadano vasco, pueda moverse en cualquier modo de transporte público, sea del Territorio sea.

Sobre los proyectos, corto plazo (1-2 años) tenemos varios:

  • Infraestructuras:
    1. Puesta en marcha de la Línea 3 de Metro
    2. Comienzo de las obras del aparcamiento disuasorio de Ibarbengoa (Getxo)
    3. Finalización del soterramiento del las vías a su paso por Urduliz
    4. Comienzo de las obras del Intercambiador de Urbinaga (Sestao)
  • Mejoras y facilidades en Barik:
    1. Recarga a través de la web del CTB
    2. Recarga a través de móvil
    3. Estudio e implantación en su caso, de nuevos títulos consorciados.El último, el año pasado, Gaztetrans.

Por último, durante años ha sido alcalde de Abanto- Zierbena, ¿Qué diferencias existen a la hora de gestionar un municipio y una sociedad pública?

Tuve la suerte de ser alcalde durante 10 años.

Unas cuantas, pero por resumir, que en el Ayuntamiento, la gestión es mas de “cara a cara” con el ciudadano y lo es de mucho más detalle.

Sin embargo en el CTB, nuestra principal relación es con las Administraciones y los operadores del transporte y los proyectos son menos, pero de muchísima más envergadura.

16 Dic

La Misión, Visión y los Valores de la Organización alineados con las actividades de la organización, definen si la organización es Socialmente Responsable

Entidad financiera: ¿Conoce la Misión, la Visión, los Valores de la empresa? ¿Podría decirme cuáles son?

Misión

Modelo de gestión en la que integra como objetivos, de forma coherente y equilibrada, el desarrollo económico, la igualdad social y la calidad ambiental.Valores y compromisos reflejados tanto en la gestión interna, como en la externa, con los clientes, la sociedad, los empleados, el entorno medioambiental, empresas e instituciones, haciéndoles partícipes en las políticas de Responsabilidad Social Empresarial.

Visión  

Solvencia / Rentabilidad  Compromiso con una gestión prudente y profesional, asegurando un elevado nivel de solvencia y obtener la máxima rentabilidad.

En un principio, aprobado el examen de solvencia, por cierto con buena nota, lo próximo es centrar todos los esfuerzos en aumentar la rentabilidad, la eficiencia, es decir, impulsar el negocio tradicional del sector, incrementando los beneficios, compitiendo fuertemente con los grandes del estado.                                                                                       Mejorando la competitividad, los ratios, los beneficios, sumando las estrategias comerciales y recorte de gastos (en especial, el de personal), programa estratégico a aplicar en un plazo determinado, nuevas tecnologías, marketing digital etc.Sabido es que el negocio del sector ha cambiado, con bajos tipos de interés, márgenes de negocio estrechos, entorno económico/social bastante incierto, la tarea se presenta como un desafío,

Cercanía  Modelo de trato personalizado, cercano, casi familiar, de confianza mutua base en el mantenimiento de una buena relación Entidad-Cliente,                                                                                                                 

Calidad de servicio/profesionalidad Meta a alcanzar, sin límites, aumentando la competitividad, incrementando la oferta de productos/servicios, con alta capacidad de respuesta a las exigencias de los clientes, con la confianza que ofrece el asesoramiento de un equipo profesional de calidad indiscutible, aproximándose al cliente, mejorando la atención que se le presta,                                                                                                                               

Desarrollo económico/social  Los resultados obtenidos en la actividad principal, una vez dotadas las reservas que garantizan la solvencia, con clara orientación social, se destinan a la realización de proyectos con fines económicos, sociales, culturales, deportivos en beneficio de la sociedad, siendo siempre fiel al compromiso alcanzado con el entorno.                                                                                              

Diálogo, abierto, con coherencia, fortaleciendo la colaboración, aunando esfuerzos, con un único objetivo único la satisfacción de los grupos de interés.

Valores

Liderazgo, cumplimiento de la normativa, basándose en la ética, la transparencia, trabajando por la implantación de buenas prácticas en materia de Responsabilidad Empresarial, fijándose siempre en la sociedad,                                                                                                                     

Transparencia, comunicación  permanente, adecuada, eficaz del desempeño de la actividad, manteniendo un respeto riguroso con  la normativa legal vigente,

 

Eficacia/Eficiencia, en la administración de los recursos tanto propios como clientes, eficacia en los métodos de trabajo, no olvidándose de la calidad,                                    

Desarrollo profesional del equipo humano, respeto, igualdad de oportunidades,  formación continua/progresiva, autoestima, trabajo en equipo, conciliación vida profesional/laboral, mejorando el ambiente laboral,                                                                                                                 

Comportamiento ambiental, con actitud exigente y sostenible, por la protección del medio ambiente, disminuyendo en lo posible el consumo energético y el de los materiales necesarios para desarrollar la actividad, gestionando con alta responsabilidad los residuos originados,                                                                                                       

Grupos de interés, colectivos /personas/organizaciones afectados@as directa e indirectamente por el desarrollo de la actividad de la Entidad, Accionistas, Empresas, Clientes, Personal, Proveedores, Sociedad en general.

Grupos con los que la Entidad acordará las claves de su conducta en materia de RS,  la búsqueda de un equilibrio entre todas las demandas, ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.

15 Dic

20 organizaciones reciben el Premio Vasco a la Gestión Avanzada

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EITB.EUS

09/12/2015

El lehendakari, Iñigo Urkullu, ha destacado el esfuerzo de todas ellas para promover la marca ‘Euskadi-Basque Country’ en el mundo.

El lehendakari, Iñigo Urkullu, ha hecho entrega del Premio Vasco a la Gestión Avanzada, que otorga la fundación vasca Euskalit, y que tiene como objetivo reconocer las organizaciones más avanzadas e identificar las mejores prácticas de gestión de Euskadi. El lehendakari ha recordado que Euskadi se encuentra a la cabeza de Europa en empresas comprometidas con la gestión avanzada y que reflejan el sentir de un país que “se ha esforzado en silencio durante esta larga crisis”, aplicando una gestión rigurosa y haciendo un esfuerzo colectivo para mantener las condiciones de vida de las personas.

Al acto, que ha tenido lugar en el Palacio Euskalduna, han asistido además la consejera de Desarrollo Económico y Competitividad, Arantxa Tapia, de Educación, Política Lingüística y Cultura, Cristina Uriarte, el consejero de Empleo y Políticas Sociales, Ángel Toña, y el de Salud, Jon Darpon. En esta edición se han entregado reconocimientos a 20 organizaciones: a cinco empresas industriales, cinco de servicios, seis centros educativos, dos entidades de la administración pública y dos entidades del sector sanitario.

El lehendakari no ha querido pasar por alto la contribución de las empresas premiadas que representan, ha dicho, el “compromiso de largo aliento” y el “trabajo en común”. Urkullu ha destacado el esfuerzo de todas ellas para promover la marca Euskadi-Basque Country en el mundo, que representa, según ha explicado, el trabajo bien hecho, la seriedad en la gestión y la excelencia en el servicio y la atención al cliente.

Así, ha asegurado que el Gobierno Vasco va a seguir apoyando a la empresa y atendiendo a sus necesidades bajo el convencimiento de que la confianza “es el motor del crecimiento de la economía vasca”, y es un aspecto clave para invertir, innovar y que las empresas puedan abrirse al exterior. “Euskadi ha enfocado la salida de la crisis; vamos a mantener nuestro compromiso con el rigor, la estabilidad y la colaboración para seguir avanzando”, ha señalado.

Premio Vasco a la Gestión Avanzada

El Premio Vasco a la Gestión Avanzada se ha creado para promocionar y divulgar la importancia de la Gestión Avanzada como elemento clave de competitividad entre las organizaciones vascas.

Estos reconocimientos son alcanzados por aquellas empresas, centros de educación, centros sanitarios y otras organizaciones de Euskadi que demuestran un determinado nivel de desarrollo o avance en sus prácticas de gestión. Euskalit es la entidad encargada de la administración de estos reconocimientos, cuyo propósito es doble: identificar a las organizaciones más avanzadas en gestión para que sirvan de estímulo y referencia a otras. Y reconocer públicamente el esfuerzo realizado por estas organizaciones y el grado de avance de su gestión que han alcanzado.

La obtención de estos reconocimientos supone una demostración previa por parte de una organización de haber alcanzado un determinado grado de desarrollo de su sistema de gestión. Para ello, EUSKALIT presta a las organizaciones y empresas vascas los servicios de Contraste externo y de Evaluación externa, con el Modelo de Gestión Avanzadacomo referente.

Ambos servicios consisten en un análisis global y sistemático de la gestión de una organización, realizado por personas expertas, independientes y ajenas a ella, que ofrece una visión objetiva del grado de avance de la misma, de sus puntos fuertes y áreas de mejora y que sirve de “espejo” a los ejercicios de reflexión y autoevaluación que realizan las organizaciones.

Este análisis es realizado por equipos de personas del Club de Evaluación de EUSKALIT, que está formado por cerca de 2.000 personas, en su mayoría en puestos de gerencia o dirección, que colaboran de manera altruista con EUSKALIT compartiendo sus conocimientos y experiencia en gestión.

14 Dic

¿Qué es el liderazgo compartido?

Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. “El verdadero liderazgo compartidopuede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss and Soete, 1997). En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente. Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas. Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente. Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo. Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical. Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo. Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.

Ejemplos de liderazgo compartido.

Unilever, una corporación anglo-holandesa de bienes de consumo que vende 50 mil millones de dólares al año a través de unas cientos de marcas, ha trabajado con una estructura de management que responde al modelo de liderazgo compartido desde 1929, cuando la Dutch Margarine Union se alió con la British Lever Bros. Ambos Presidentes compartieron el liderazgo del grupo. Más tarde eligieron un nuevo Presidente, entonces conformaron un triunvirato que se movía en una compleja matriz de coordinadores de productos y responsables por país. Con el fin de mejorar la calidad y la claridad de la formulación de la estrategia global, el triunvirato fue reemplazado en 1996. Se dividió a Unilever plc y Unilever nv fue conservado y con ello sus dos presidentes. Se conformó un comité ejecutivo de Presidentes El comité ejecutivo, el cuerpo más elevado en la toma de decisiones es responsable de :

– Acordar las prioridades y la asignación de recursos dentro de la empresa
– Ajuste de objetivos en general corporativos
– Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes
– Identificación y explotación de oportunidades creadas a escala de Unilever
– Gestionar las relaciones con el mundo exterior
– Desarrollar a los futuros líderes

La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia. Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.

Co-CEOs El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias Compañías desde hace décadas. Un ejemplo en el que el rol del Presidente se divide es el caso de Citigroup, conformado por una fusión entre U.S. bank Citicorp y el Travelers financial services group. Compartiendo los cargos de máxima responsabilidad se ubicaron John S. Reed de Citicorp y Sanford I. Weill de Travelers. Tienen muy buenos antecedentes en sus respectivas áreas. Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca una casualidad, que su alianza era una matrimonio y que el divorcio no era una opción. El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura. La GTE corporation, la empresa americana de telecomunicaciones a larga distancia se alió con la operadora Bell para crear una Compañía de comunicaciones inalámbrica. Charles R. Lee (CEO de GTE) e Ivan Seidenberg (CEO de Bell Atlantic) tomaron el título de co-CEO y comparten el liderazgo de la nueva y recién constituida corporación. Aunque el liderazgo compartido es un fenómeno que ha sido de utilidad para numerosas organizaciones, no quiere decir que funcione bien siempre. Monsanto y la American Home Products intentaron llevar a cabo una integración con el modelo de liderazgo compartido. Se estipuló que el consejo directivo tuviese igual representación donde Robert B. Shapiro y John R. Stafford iban a ser co-CEOs. Al final el trato cayó por lo que se conoce como “choques de culturas corporativas y egos de los CEOs”. Una analista describió en el Boston Globe en 1998. “Está bien si quieren co-dirigir pero solo se puede seguir una filosofía y se puede tener un líder”. Otra forma de liderazgo compartido son los “equipos ejecutivos”. El gran tamaño de las Compañías producto de una fusión demandan una base amplia de directivos especializados y experimentados que trabajen en conjunto. Este tipo de Compañías necesitan una estrategia para contar con equipos de liderazgo que pueden desempeñarse en el plan de trabajo de la fusión. En los Estados Unidos, NationsBank y el bank of America optaron por aplicar el liderazgo compartido cuando se fusionaron en 1998.Liderazgo compartido

11 Dic

Post: Competitividad , empresa abierta

Capacidad para sostener/incrementar la participación de empresas en los mercados internacionales, con elevación paralela al nivel de vida de la población, basándose en:

*Desarrollo Producto y Empresarial,*Internacionalización, *Ciencia e Innovación,*Nuevas Empresas,*Capital Humano, * Tecnología Información/Comunicación,

*Infraestructura/logística/transporte,*Recursos Naturales/ Energía. ¿Cómo es una empresa más competitiva?  

 *Motivación empleados (copartícipes de sus objetivos, trabajo en equipo etc)

* Innovación (tecnología, productividad, at. cliente etc )

*Liderazgo estimulante(retos/objetivos,estrategias, etc)

*Tecnología al servicio de la empresa (familiarizarse con ella,supeditada al producto/cliente),

*Internet / nuevas tecnologías ( ampliando fuentes),

*Era de la Globalización( marketing digital, redes sociales, exportaciones etc.)

Desarrollando las políticas clúster, se ha mejorado el tejido empresarial, siendo un instrumento de doble utilidad , cohesionar la complejidad de las actividades productivas y facilitar su relación con el territorio .

 [[[Clúster ( según M. Porter ) , agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí , pertenecientes a un mismo sector / segmento de mercado, próximas geográficamente y que colaboran para ser más competitivos ]]]Por tanto es, Instrumento de política industrial / Herramienta de Competitividad, basada en la cooperación de sus miembros, fomentada con medidas de apoyo, desde todos los ámbitos, empresariales, gubernativos, universidades, cámaras de comercio etc …,  potente instrumento de modernización/ internacionalización empresarial, con doble objetivo  :

* Cooperación de las   miembros del clúster, para mejorar la Competitividad  y  

* Focalización de los retos estratégicos, que no pueden abordarse mediante acciones individuales de las empresas.

Agrupaciones Sectoriales:   fundiciones, agro/alimentación, bioclúster, energía, construcción, máquina/herramienta, movilidad/logística, material/equipos ferroviarios, automoción, papel, medio ambiente, tecnologías de la información, turismo, marítimo, ingeniería/consultoría, telecomunicaciones, audiovisual /TICs , aeronaútica , informática, calidad, transporte/logística,   etc… etc … etc…

Fuerte avance de la competitividad empresarial en los últimos años,  con   nuevas estrategias alianzas/cooperación competitiva (reducción costes, nuevos mercados, desarrollo tecnológico, mejorar oferta, otras opciones –  coop. financiera, marketing, serv.  Post/ venta  –  etc)  enfocando mejor las necesidades de los clientes que son la razón de la ventaja competitiva