22 Dic

La apuesta por la innovación: La gestión de la diversidad

Amadeus, Empathia, Saint Gobain Placo Iberia y JTI se adhieren al Charter de la Diversidad

El pasado 10 de diciembre, la sede de la Comisión Europea acogió la jornada ‘La apuesta por la innovación a través de la gestión de la diversidad’, organizado por la Fundación Diversidad. Además de diferentes ponencias de la mano de expertos de primer nivel, cuatro nuevas compañías firmaron elCharter de la Diversidad y 18, una muestra representativa de las 102 que han renovado su compromiso durante el presente año, lo hicieron también en la misma.

Las cuatro empresas nuevas que se han comprometido por primera vez con los principios del Charter de la Diversidad fueron Amadeus, Empathia, Saint Gobain Placo Iberia y JTI. Mientras que las 18 que renovaron su compromiso en el acto público fueron: Iberdrola, Airbus Group, EMC Computer Systems Spain, PSA Peugeot Citröen España, AERCE, Atos Spain, HP Española, Talengo, BT, Hewlett Packard Enterprise, ESIC Business&Marketing School, BBVA, Deutsche Bank, EY, AXA, IBM, Wolters Kluwer España y KPMG.

En lo que respecta a las ponencias, Jorge Cagigas, socio fundador de Epicteles, expuso cómo las empresas, que están en continua transformación, necesitan planificar estrategias dirigidas a la gestión del talento, para, posteriormente, matizar que “para seguir siendo competitivas, la flexibilidad y la adaptación son las habilidades clave”.

Posteriormente, Enrique Arce, director de Conciliación y Diversidad de Compensa Capital Humano, analizó cómo la diversidad generacional es una fuente de patrimonio a nivel empresarial. “La diversidad generacional es una diversidad de valores”, “una persona puede relacionarse hasta con cinco generaciones en su puesto de trabajo, de ahí la necesidad de gestionar los equipos diversos que se complementen entre sí, apostilló.

Mar Aguilera, secretaria del Patronato, presentó ‘El índice de Gestión de la Diversidad’, método por el cual se validó la renovación del Charter de la Diversidad de 102 empresas, permitió hacer un análisis de actuaciones donde, entre otras, se extrae que el 32% de las empresas obligadas a cumplir con la cuota de reserva del 2% para contratación de personas con discapacidad lo hacen a través de la contratación directa. A su vez, otros de los datos positivos que se extraen son que siete de cada 10 empresas realiza evaluación de sus políticas de Diversidad.

De igual modo, según esta muestra, el 89% de las empresas analizadas tienen políticas de trabajo flexible y el 71 % de las empresas analizadas fomentan la corresponsabilidad.

 

22 Dic

Ciudad sin basuras

La ciudad japonesa de Kamikatsu se ha propuesto dejar de generar residuos en 2020.

Los habitantes separan los residuos en más de 30 categorías. Tienen que limpiarla, organizarla y llevarla a un único centro de entrega: La Academia de Cero Residuos.

El 80% de la basura que generan se recicla o se convierte en abono,

Con el programa”Cero Residuos” han conseguido reducir costes y reforzar la comunidad.

El reciclaje no es solo una actividad, es un estilo de vida.

https://www.facebook.com/PlayGroundMag/videos/1039243106115565/

21 Dic

Fundación Orange y el Reina Sofía lanzan una ‘app’ para acercar a las personas con discapacidad al mundo del arte

Europa Press (17/12/2015)

La Fundación Orange, Asociación Argadini y la Fundación Adapta, con la colaboración del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, acaban de lanzar gratuitamente para iPad ‘La ventana abierta. Hablando con el arte’, una ‘app’ que acerca a las personas con trastornos del espectro del autismo (TEA) al mundo del arte y la cultura, a través de la educación emocional y la creatividad.

Esta nueva ‘app’ es la tercera de un conjunto de cinco que integrarán el trabajo desarrollado en el programa ‘Hablando con el arte’, aunque es apta para cualquier persona y resulta especialmente atractiva para los más pequeños, según han destacado sus impulsores.

Así, la aplicación, basada en ‘La ventana abierta’, de Juan Gris, que se puede visitar en el Museo Reina Sofía, está pensada para personas con autismo y/o discapacidad intelectual, pero su versatilidad la hace igualmente útil y atractiva para niños de distintas edades y personas mayores.

En ‘La ventana abierta’ se puede, en primer lugar, explorar y conocer la obra para posteriormente intervenir en ella a través de un cuento (que se puede escuchar, leer y narrar), de una canción (que también se puede cantar y grabar), de los cambios de luz o de las opciones del apartado Versionar, en el que se puede descolocar y mover a los personajes, recomponer el cuadro cambiando los colores, y también pintar y dibujar el cuadro partiendo de cero o con distintos fondos, por ejemplo, con una fotografía tomada con el propio iPad.

Además, se pueden crear distintos usuarios artistas, de forma que cada uno tenga asociadas sus creaciones (imágenes, vídeos, etc.) en su álbum, y se permite, si se estima necesario, la opción de una navegación estructurada por las actividades, anticipando visualmente la secuencia de acciones a realizar y ofreciendo una indicación de lo que queda por hacer en todo momento.

Vía: http://sid.usal.es/noticias/discapacidad/54648/1-1/fundacion-orange-y-el-reina-sofia-lanzan-una-app-para-acercar-a-las-personas-con-discapacidad-al-mundo-del-arte.aspx

21 Dic

Noticias Gobernanza Pública 21-12-2015

 

El sector público en la era digital

  • En los próximos años aumentará el control de las instituciones a los ciudadanos y la transparencia de las instituciones con los ciudadanos gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías.

La revolución tecnológica que vivimos está calando poco a poco y no solamente en el sector privado de la economía. Independientemente de quién gobierne tras las elecciones de hoy, en los próximos años aumentará el control de las instituciones a los ciudadanos y la transparencia de las instituciones con los ciudadanos.

Analicemos primero cómo afectará el avance tecnológico a los ingresos públicos (impuestos) y después las implicaciones sobre el gasto público (servicios a los ciudadanos).

Póngase en la piel de un recaudador de impuestos de la Edad Media. Imagínese que debiera cobrar impuestos sobre la renta (IRPF), sobre las transacciones (IVA) y sobre los beneficios de los negocios (Sociedades). Póngase también en la situación del ciudadano que los paga. Las posibilidades de control del recaudador eran muy bajas y las opciones de los ciudadanos para ocultar su actividad elevadas. En consecuencia, se producían todo tipo de injusticias. Unos pagaban más impuestos de los que les correspondían, muchos más no pagaban y los recaudadores tenían elevado poder debido a su discrecionalidad, lo que alimentaba la corrupción.

Más fácil es pensar en esa misma situación en las últimas décadas. Evadir impuestos se ha ido complicando progresivamente. Algunos (asalariados) lo tienen muchísimo más difícil que otros (autónomos y empresas). En términos generales, la recaudación ha aumentado y se ha traducido en mejores servicios públicos.

La capacidad recaudatoria de las administraciones públicas aumentará significativamente porque las nuevas tecnologías permitirán mayor control.

READ MORE: http://blogs.elconfidencial.com/mercados/tribuna-mercados/2015-12-20/el-sector-publico-en-la-era-digital_1123367/

¿Cuánto se han gastado los partidos en campaña?

El PSOE ha cifrado el coste de su campaña para las elecciones generales en unos 9 millones de euros, Ciudadanos (C’s) ha gastado más de cuatro millones, IU alrededor de 2,5 millones y Podemos ha calculado unos gastos de unos 2,2 millones de euros, según datos proporcionados por las formaciones a Europa Press a la espera de una cuantía exacta cuando pasen los comicios.

Sin embargo, el Partido Popular no ha ofrecido aún datos acerca de cuánto le ha costado esta  campaña electoral. El director de campaña se comprometió a principios de mes a dar esa información al término de la misma de forma “transparente” porque habían diseñado una campaña “limpia y económica”.

En las elecciones de hace cuatro años, el PP justificó gastos electorales por importe de 13,8 millones de euros, más otros 981.000 euros que invirtió en sus coaliciones de Navarra (con UPN), Aragón (con el PAR), y Extremadura (con Extremadura Unida).

Eso sí, el Tribunal de Cuentas advirtió un exceso de gastos de publicidad en prensa y radio por un importe de 54.142,43 euros, lo que llevó a reducir la subvención del Ministerio del Interior en 4.349,05 euros, según recoge el informe de la institución fiscalizadora recogido por Europa Press.

  • El coste de las campañas de PSOE, Ciudadanos e IU

Los socialistas avanzaron a principios de diciembre que su campaña –bajo el lema ‘Un futuro para la mayoría’– tendría un coste de 9 millones de euros, un 30% menos que la anterior, según los datos que ofreció en público el secretario de Organización del PSOE, César Luena. Hace cuatros años, la campaña de Alfredo Pérez Rubalcaba costó 12,7 millones.

Por su parte, Ciudadanos dijo hace un mes que pediría un préstamo de 4 millones pero que también tenía previsto lanzar una campaña de ‘crowdfunding’, una financiación colectiva para contar con más recursos. En esta última modalidad se recaudaron 10.200 euros el primer día y, consultado por datos más actualizados a lo largo de la campaña, la formación no los ha facilitado.

IU anunció una campaña austera y limitó a 2,5 millones de euros el gasto durante las dos semanas previas a las elecciones, lejos de los más de seis millones que se gastó en las generales del año 2011 o los 5 millones de las elecciones al Parlamento Europeo de hace un año y medio.

READ MORE: http://www.europapress.es/nacional/noticia-cuanto-gastado-partidos-campana-20151219080933.html

Emakunde y Eudel presentan el nuevo programa Virginia Woolf Basqueskola para las alcaldesas y concejalas vascas

Alcaldesas y concejalas de Euskadi se han reunido esta mañana en la presentación del nuevo curso 2016 de Virginia Woolf Basqueskola, un “espacio propio” para las mujeres que ejercen la política en los ayuntamientos vascos. La escuela retoma su actividad al comienzo de esta nueva legislatura para volver a crear una red entre las electas vascas: en el gobierno o en la oposición, en municipios grandes y pequeños, de diferentes sensibilidades y colores políticos.

Izaskun Landaida, Directora de Emakunde-Instituto Vasco de la Mujer e Ibon Uribe,  Alcalde de Galdakao, representante de EUDEL y Presidente de Igualdad del Consejo de Municipios y Regiones  de Europa (CMRE), dan la bienvenida al nuevo curso e invitan a las electas locales vascas a sumarse a la creciente red de mujeres que contribuyen con su trabajo diario a “activar” la conciencia política en favor de la Igualdad.

El programa de cursos para 2016, en fase de elaboración,  tendrá en cuenta las preferencias y aportaciones de las electas destinatarias. Para ello se les ha enviado un cuestionario previo y se realizarán reuniones de contraste en los tres territorios. La estrategia de Basqueskola es descentralizada, participativa y flexible, para adaptarse a las necesidades de las electas.

Basqueskola surge como iniciativa pionera en el año 2012 fruto de la colaboración entre EUDEL y Emakunde. Los ejes centrales del programa son la información, formación, el desarrollo de competencias y el empoderamiento, tanto a nivel individual como colectivo.

READ MORE: http://www.irekia.euskadi.eus/es/news/30072-emakunde-eudel-presentan-nuevo-programa-virginia-woolf-basqueskola-para-las-alcaldesas-concejalas-vascas

21 Dic

De personas: sin ética no hay compromiso…

foto 21 d

Las personas son lo más importante en las organizaciones. ¿Es necesario realizar esta afirmación una y otra vez? ¿Es que acaso no ha sido así siempre?

Andrés Ortega se pregunta por qué se ha instalado actualmente en la mente de los directivos la idea de que las personas son la pieza clave en las organizaciones lo que da la sensación de que en el pasado puede que no lo fueran…

Últimamente recurrimos con cierta frivolidad a la idea de que la economía del conocimiento que nos envuelve justifica el retorno al humanismo; que el nuevo modelo económico será implacable con aquellas organizaciones que no ensalcen la figura de la persona, que, milagrosamente ha dejado de convertirse en un recurso; casi ofende de nuevo que hasta un pasado muy reciente las personas no fueran más que eso… recursos de usar y tirar… elementos productivos de una economía de otro tiempo…

Actualmente nos empeñamos en poner en marcha todos los engranajes posibles para que ahora, las personas, cobren protagonismo… y se conviertan así en el epicentro de las presentaciones corporativas en muchas organizaciones… porque ahora lo importante es generar compromiso para seguir a flote.

También parece que ha llegado la hora del destierro de términos como talento y liderazgo, ahora todo debe orbitar entorno a ese mantra llamado persona… y corremos el riesgo de olvidar que el liderazgo siempre será necesario para activar el talento que todos portamos. Por más que sean términos manoseados hasta la saciedad… me resisto a guardarlos en el baúl de los recuerdos. Quizás sea ese afán por llevar la contraria… pero hay conceptos que nunca pasan de moda…

Y mientras el tsunami sigue avanzando, líderes y directivos nos empeñamos en digerir la revolución digital y hablamos de cambio como eruditos en la materia, convirtíendonos en sabios del “change management”, capaces de transformar por arte de birlibirloque casi todo lo que se nos antoje.

Nos viene bien creernos lo esencial que resulta el binomio digital-persona porque para alcanzar resultados en esta economía del conocimiento volátil, incierta, compleja y ambigua hay que abandonar el pensamiento analógico… y se impone la urgencia de la transformación (digital porsupuesto) para, de nuevo, potenciar el compromiso.

Si estás interesado lee el post en el blog Sobre Personas & Organizaciones de Andrés Ortega.

 

16 Dic

La emprendedora social Ana Bella en ESADE: “Las mujeres maltratadas no somos el problema, sino parte de la solución”

Un estudio de ESADE confirma el rol clave de la empresa como agente de cambio social para luchar en positivo contra la violencia de género basándose en el ejemplo de Danone y la Fundación Ana Bella

Barcelona, 24 de Noviembre de 2015

Esta mañana se ha celebrado en ESADE la presentación del estudio realizado por el Instituto de Innovación Social de ESADE sobre el proyecto de la Fundación Ana Bella, el Fondo Ecosystem de Danone y Momentum Task Force: la Escuela Social Ana Bella para el Empoderamiento de la Mujer. Esta investigación analiza el impacto social del proyecto, incidiendo en el rol clave de la empresa como generadora de oportunidades laborales para que las mujeres logren salir en positivo de la violencia de género. La presentación del estudio, que se ha llevado a cabo en la víspera del día Internacional para la eliminación de la violencia contra la mujer, ha reunido a académicos, tercer sector, administraciones públicas, empresas y mujeres supervivientes de violencia de género.

 Un proyecto empoderador para las mujeres y beneficioso para las empresas

“Las mujeres que hemos sido maltratadas no somos el problema, somos parte de la solución, podemos contribuir a la creación de valor y al crecimiento económico y social” ha destacado Ana Bella, presidenta de la Fundación y emprendedora social de Ashoka, quien ha destacado la labor de la Escuela  para formar “a las mujeres supervivientes para que liberen su potencial y lo enfoquen en su inserción laboral como mujeres empoderadas”. Graci Prada, mujer superviviente de violencia de género, ha compartido su experiencia como participante de la Escuela: “La formación profesional y personal, y la integración en un equipo de trabajo valorado socialmente, me han permitido tener una independencia económica, reforzar mi autoestima y asumir nuevos retos de los que antes me veía incapaz”.

David Murillo, profesor de ESADE y coautor del estudio, además de subrayar el impacto positivo del proyecto para las mujeres participantes, ha destacado el valor añadido que éste supone para las empresas: “las mujeres que han sufrido violencia de género tienen unas capacidades únicas para trabajar eficazmente incluso bajo presión y muestran un alto grado de compromiso con su trabajo y la empresa”. Una idea que ha reafirmado Esther Sarsa, responsable del Departamento de Desarrollo Sostenible de Danone, quien además ha añadido que  estas mujeres “se convierten en un testimonio positivo para otras mujeres y para la sociedad”.

De víctimas a agentes de cambio social a través de la integración laboral

El estudio del Instituto de Innovación Social de ESADE analiza cómo las mujeres que han participado en el proyecto pasan de ser víctimas a convertirse en supervivientes y más adelante en agentes de cambio para sensibilizar sobre la violencia de género ayudando así a otras mujeres. Los resultados muestran que la participación en el proyecto ha supuesto un antes y un después para las mujeres desde una triple perspectiva: social, económica y personal. Las participantes han ganado seguridad en sí mismas, se sienten más fuertes y valoradas y el proyecto facilita su integración social, posibilitando que pierdan el miedo a relacionarse y que se conviertan en referentes positivos.

Desde su creación en 2011, más de 550 mujeres se han beneficiado de la Escuela Social Ana Bella para el Empoderamiento de la Mujer, que fue reconocida en 2014 con el Premio al Mejor Proyecto Europeo de Co-creación Empresa-Sociedad, concedido por Ashoka. Desde la creación de la Escuela, Danone ha ofrecido más de 200 oportunidades laborales a mujeres supervivientes como embajadoras de la marca. Actualmente hay 124 mujeres en riesgo de exclusión social trabajando como embajadoras Danone, de las cuales 57 son supervivientes de violencia de género. La empresa destaca además que los resultados de las últimas campañas muestran que ha habido un incremento de las ventas, una mejora de la calidad de servicio y un descenso del absentismo laboral en más de un 90% en los establecimientos que forman parte de esta iniciativa.

Vía: http://www.esade.edu/homepage/esp/newsroom/press-releases/viewelement/318047/2321/la-emprendedora-social-ana-bella-en-esade:-las-mujeres-maltratadas-no-somos-el-problema,-sino-parte-de-la-solucion

15 Dic

20 organizaciones reciben el Premio Vasco a la Gestión Avanzada

euskalit-sariak_foto610x342

EITB.EUS

09/12/2015

El lehendakari, Iñigo Urkullu, ha destacado el esfuerzo de todas ellas para promover la marca ‘Euskadi-Basque Country’ en el mundo.

El lehendakari, Iñigo Urkullu, ha hecho entrega del Premio Vasco a la Gestión Avanzada, que otorga la fundación vasca Euskalit, y que tiene como objetivo reconocer las organizaciones más avanzadas e identificar las mejores prácticas de gestión de Euskadi. El lehendakari ha recordado que Euskadi se encuentra a la cabeza de Europa en empresas comprometidas con la gestión avanzada y que reflejan el sentir de un país que “se ha esforzado en silencio durante esta larga crisis”, aplicando una gestión rigurosa y haciendo un esfuerzo colectivo para mantener las condiciones de vida de las personas.

Al acto, que ha tenido lugar en el Palacio Euskalduna, han asistido además la consejera de Desarrollo Económico y Competitividad, Arantxa Tapia, de Educación, Política Lingüística y Cultura, Cristina Uriarte, el consejero de Empleo y Políticas Sociales, Ángel Toña, y el de Salud, Jon Darpon. En esta edición se han entregado reconocimientos a 20 organizaciones: a cinco empresas industriales, cinco de servicios, seis centros educativos, dos entidades de la administración pública y dos entidades del sector sanitario.

El lehendakari no ha querido pasar por alto la contribución de las empresas premiadas que representan, ha dicho, el “compromiso de largo aliento” y el “trabajo en común”. Urkullu ha destacado el esfuerzo de todas ellas para promover la marca Euskadi-Basque Country en el mundo, que representa, según ha explicado, el trabajo bien hecho, la seriedad en la gestión y la excelencia en el servicio y la atención al cliente.

Así, ha asegurado que el Gobierno Vasco va a seguir apoyando a la empresa y atendiendo a sus necesidades bajo el convencimiento de que la confianza “es el motor del crecimiento de la economía vasca”, y es un aspecto clave para invertir, innovar y que las empresas puedan abrirse al exterior. “Euskadi ha enfocado la salida de la crisis; vamos a mantener nuestro compromiso con el rigor, la estabilidad y la colaboración para seguir avanzando”, ha señalado.

Premio Vasco a la Gestión Avanzada

El Premio Vasco a la Gestión Avanzada se ha creado para promocionar y divulgar la importancia de la Gestión Avanzada como elemento clave de competitividad entre las organizaciones vascas.

Estos reconocimientos son alcanzados por aquellas empresas, centros de educación, centros sanitarios y otras organizaciones de Euskadi que demuestran un determinado nivel de desarrollo o avance en sus prácticas de gestión. Euskalit es la entidad encargada de la administración de estos reconocimientos, cuyo propósito es doble: identificar a las organizaciones más avanzadas en gestión para que sirvan de estímulo y referencia a otras. Y reconocer públicamente el esfuerzo realizado por estas organizaciones y el grado de avance de su gestión que han alcanzado.

La obtención de estos reconocimientos supone una demostración previa por parte de una organización de haber alcanzado un determinado grado de desarrollo de su sistema de gestión. Para ello, EUSKALIT presta a las organizaciones y empresas vascas los servicios de Contraste externo y de Evaluación externa, con el Modelo de Gestión Avanzadacomo referente.

Ambos servicios consisten en un análisis global y sistemático de la gestión de una organización, realizado por personas expertas, independientes y ajenas a ella, que ofrece una visión objetiva del grado de avance de la misma, de sus puntos fuertes y áreas de mejora y que sirve de “espejo” a los ejercicios de reflexión y autoevaluación que realizan las organizaciones.

Este análisis es realizado por equipos de personas del Club de Evaluación de EUSKALIT, que está formado por cerca de 2.000 personas, en su mayoría en puestos de gerencia o dirección, que colaboran de manera altruista con EUSKALIT compartiendo sus conocimientos y experiencia en gestión.

14 Dic

Noticias Gobernanza Pública 14-12-2015

 

Los líderes cambian el mitin por el  plató en busca de audiencias masivas

La campaña electoral se ha trasladado a los platós televisivos, especialmente de programas de entretenimiento, y ha abandonado en gran medida los tradicionales mítines. O, al menos, la atención ha dejado de centrarse en esos actos de exaltación y la campaña de los principales partidos se ha diseñado pensando en la televisión, según admiten responsables de las candidaturas. Se busca una audiencia masiva a la que no se llega por otros medios y que se amplifica luego en redes sociales. Nunca antes en España una campaña había estado tan vinculada a la televisión y, sobre todo, a espacios de espectáculo.

Mariano Rajoy abandonará hoy, viernes, a media mañana la reunión del Consejo de Ministros para ir a Telecinco a grabar el programa ¡Qué tiempo tan feliz! de María Teresa Campos, que se emitirá el sábado por la tarde. Todos los demás líderes han pasado en las últimas semanas por ese espacio, que hasta ahora era ajeno a la política. La campaña electoral del 20-D se ha trasladado a los platós, especialmente de programas de entretenimiento. Los responsables de los partidos explican que esta situación tiene que ver con múltiples factores que van desde el desarrollo de la legislatura, la proliferación de nuevos líderes, la presencia de candidatos nacidos en platós televisivos, el interés por apuntarse a una nueva forma de política y el propio funcionamiento de los medios audiovisuales.

Óscar López, miembro destacado del equipo de campaña socialista, asegura que el ascenso de nuevos partidos como Ciudadanos o Podemos tiene que ver con la crisis, pero también con la televisión. Hasta el punto de que ambos factores han hecho crecer el interés por programas políticos en la televisión y, por tanto, de acercamiento a la política. Y se traduce en un alto porcentaje de participación prevista para las elecciones generales, según las encuestas.

READ MORE: http://politica.elpais.com/politica/2015/12/10/actualidad/1449775158_043667.HTML

Los españoles destinan el 52% de sus salarios al pago de impuestos

  • España es el cuarto país del mundo que mayor esfuerzo fiscal exige a sus trabajadores
  • Sólo los asalariados de Suecia, Dinamarca y Francia destinan más porcentaje al pago de las tasas que establece el Gobierno

Ranking España gráfico bueno

Los trabajadores españoles tienen que destinar hasta un 52% de su salario al pago de impuestos. O dicho de otra forma: los asalariados de España, de media, sólo disponen de un 48% de su sueldo una vez abonados el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA), los impuestos especiales con los que están gravados el alcohol, los hidrocarburos y el tabaco, y todos aquellos pagos que la Administración exige.

Así se desprende de un estudio elaborado por el Foro Económico Mundial y en el que, además, se observa que España es el cuarto país del mundo que mayor esfuerzo exige a sus trabajadores. Por delante sólo están Suecia y Dinamarca, en donde el pago de impuestos para mantener su desarrollado Estado del Bienestar supera el 56% del salario, y Francia, cuyos trabajadores deben destinar el 54% de su sueldo a este concepto.

Por detrás de España, y todavía por encima del 50% del sueldo destinado a impuestos, se encuentran otras potencias económicas como Japón, Austria y Holanda. Sin embargo, en este grupo también está Portugal, país cuya situación no es tan favorable como la de las anteriores naciones y en donde el alto nivel de impuestos tiene, al menos en parte, el mismo origen que en el caso español: los ajustes exigidos por Bruselas, que en muchos casos se han traducido en una mayor presión fiscal ante la imposibilidad o incapacidad para obtener de otro modo los fondos y ahorros necesarios.

READ MORE: http://www.elmundo.es/economia/2015/12/08/5665e8a0e2704e1a318b4638.HTML

La Ley de Transparencia entra en vigor para comunidades y ayuntamientos

  • La mitad de las autonomías carece de órganos para atender reclamaciones ciudadanas
  • Todas las autonomías cuentan ya con su propio portal de transparencia

Las comunidades y ayuntamientos estarán obligados a cumplir la Ley de Transparencia a partir de este jueves, día 10 de diciembre, dos años después de la aprobación de la norma y doce meses después de que tuviera que aplicarla la Administración central. A dos días de la fecha, la mayoría de las autonomías no ha creado los órganos que han de velar por la correcta aplicación de todos los preceptos de la ley de Transparencia y que deberán gestionar las reclamaciones de los ciudadanos en esta materia.

La Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno se aprobó a finales 2013, pero aquel año, concretamente el 10 de diciembre, sólo entró en vigor la parte correspondiente al Buen Gobierno, en la que se detallan una serie de principios y sanciones para los funcionarios públicos.

Para la entrada en vigor de las obligaciones de transparencia y acceso a la información se fijaron dos plazos distintos: mientras que los organismos estatales tuvieron que aplicar la ley en su totalidad a partir del 10 de diciembre del año pasado, a las administraciones locales y autonómicas se les dio un año más de margen y estarán obligadas a cumplir la norma a partir del jueves.

A día de hoy, todas las autonomías cuentan ya con su propio portal de transparencia para ofrecer la información a la que están obligados (contratos públicos, retribuciones de altos cargos, subvenciones, etc…). La última en hacerlo fue hace unas semanas la Comunidad de Madrid.

Todos estos portales ofrecen el mismo tipo de información con más o menos facilidades para encontrarla. El de la Comunidad Valenciana, por ejemplo, ha puesto muy a la vista el listado de regalos que reciben sus altos cargos y también va a informar de lo que cuestan los viajes que realizan.

READ MORE: http://www.cuatro.com/noticias/espana/Ley_Transparencia-Comunidades_Autonomas-Ayuntamientos_0_2097375044.HTML

El Senado, entre el cambio obligado o el cierre

  • Los partidos, salvo Ciudadanos y UPyD que abogan por la supresión, no acaban de definir con detalle cómo sería la futura cámara de representación territorial española.

El Senado como Cámara legislativa de segunda lectura, sin apenas competencias exclusivas, sin iniciativa política y siempre subordinada a la última palabra del Congreso en la elaboración de leyes y toma de decisiones parece que tiene sus días contados. Tras 37 años en los que los partidos mayoritarios han sido incapaces de acordar e impulsar las reformas legislativas y constitucionales que la convirtiesen en la auténtica “cámara de representación territorial” del Estado autonómico que decían querer, el nuevo mapa político y parlamentario que surgirá de los comicios del 20 de diciembre, con Ciudadanos y Podemos con papel relevante en las nuevas mayorías de Gobierno, parece que obrará el milagro. Se ha generalizado la idea de que, a medio plazo, o hay un acuerdo dentro de una cada vez más probable reforma constitucional para dotar al Senado de un papel propio y exclusivo en el modelo de Estado, o serán legión los que reclamen su cierre.

Nadie, incluido el PSOE, está dispuesto ya a mantener un Senado de 265 miembros, con un coste anual de más de 50 millones de euros, que replica debates y mayorías ya vistas en el Congreso, y que algunas formaciones han convertido en refugio para expresidentes o exdirigentes autonómicos desalojados por las urnas o los partidos de sus cargos o en broche de oro y epílogo institucional de algunas largas carreras políticas. No parecen dispuestos a que todo siga igual ni los partidos ni los ciudadanos, que en las elecciones generales de 2011 ya dieron un serio toque de atención sobre su cansancio y desinterés por una cámara que, en su configuración actual, ven poco útil. Cosechó 180.000 papeletas menos que la urna del Congreso, cuatro veces más que los votos en blanco y tres veces más que los nulos.

Lo que ya está menos claro es qué modelo de Senado aspiran a tener los principales partidos en liza. Salvo Ciudadanos y UPyD que piden su desaparición total, el resto no detalla en exceso la cámara que persiguen. UPyD quiere que España cuente en el futuro con una única cámara legislativa nacional, el Congreso, y Ciudadanos también, pero propone la creación de un Consejo de Presidentes de Comunidades Autónomas que lo sustituya como órgano de aprobación en segunda lectura de las leyes estatales vinculadas a la organización territorial, aunque manteniendo la última palabra de la Cámara baja en caso de disenso insuperable.

READ MORE: http://www.diariodenavarra.es/noticias/mas_actualidad/nacional/2015/12/01/senado_entre_cambio_obligado_cierre_346883_1031.html

 

14 Dic

¿Qué es el liderazgo compartido?

Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. “El verdadero liderazgo compartidopuede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss and Soete, 1997). En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente. Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas. Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente. Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo. Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical. Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo. Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.

Ejemplos de liderazgo compartido.

Unilever, una corporación anglo-holandesa de bienes de consumo que vende 50 mil millones de dólares al año a través de unas cientos de marcas, ha trabajado con una estructura de management que responde al modelo de liderazgo compartido desde 1929, cuando la Dutch Margarine Union se alió con la British Lever Bros. Ambos Presidentes compartieron el liderazgo del grupo. Más tarde eligieron un nuevo Presidente, entonces conformaron un triunvirato que se movía en una compleja matriz de coordinadores de productos y responsables por país. Con el fin de mejorar la calidad y la claridad de la formulación de la estrategia global, el triunvirato fue reemplazado en 1996. Se dividió a Unilever plc y Unilever nv fue conservado y con ello sus dos presidentes. Se conformó un comité ejecutivo de Presidentes El comité ejecutivo, el cuerpo más elevado en la toma de decisiones es responsable de :

– Acordar las prioridades y la asignación de recursos dentro de la empresa
– Ajuste de objetivos en general corporativos
– Acordar y monitorear las estrategias de negocios del grupo y sus planes
– Identificación y explotación de oportunidades creadas a escala de Unilever
– Gestionar las relaciones con el mundo exterior
– Desarrollar a los futuros líderes

La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia. Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.

Co-CEOs El liderazgo compartido en su sentido más amplio es un fenómeno relativamente nuevo, aunque la división de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos líderes puede apreciarse en varias Compañías desde hace décadas. Un ejemplo en el que el rol del Presidente se divide es el caso de Citigroup, conformado por una fusión entre U.S. bank Citicorp y el Travelers financial services group. Compartiendo los cargos de máxima responsabilidad se ubicaron John S. Reed de Citicorp y Sanford I. Weill de Travelers. Tienen muy buenos antecedentes en sus respectivas áreas. Los expertos se preguntaban como dos culturas tan diferentes pueden fusionarse y ambos líderes respondieron, aunque parezca una casualidad, que su alianza era una matrimonio y que el divorcio no era una opción. El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehículo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura. La GTE corporation, la empresa americana de telecomunicaciones a larga distancia se alió con la operadora Bell para crear una Compañía de comunicaciones inalámbrica. Charles R. Lee (CEO de GTE) e Ivan Seidenberg (CEO de Bell Atlantic) tomaron el título de co-CEO y comparten el liderazgo de la nueva y recién constituida corporación. Aunque el liderazgo compartido es un fenómeno que ha sido de utilidad para numerosas organizaciones, no quiere decir que funcione bien siempre. Monsanto y la American Home Products intentaron llevar a cabo una integración con el modelo de liderazgo compartido. Se estipuló que el consejo directivo tuviese igual representación donde Robert B. Shapiro y John R. Stafford iban a ser co-CEOs. Al final el trato cayó por lo que se conoce como “choques de culturas corporativas y egos de los CEOs”. Una analista describió en el Boston Globe en 1998. “Está bien si quieren co-dirigir pero solo se puede seguir una filosofía y se puede tener un líder”. Otra forma de liderazgo compartido son los “equipos ejecutivos”. El gran tamaño de las Compañías producto de una fusión demandan una base amplia de directivos especializados y experimentados que trabajen en conjunto. Este tipo de Compañías necesitan una estrategia para contar con equipos de liderazgo que pueden desempeñarse en el plan de trabajo de la fusión. En los Estados Unidos, NationsBank y el bank of America optaron por aplicar el liderazgo compartido cuando se fusionaron en 1998.Liderazgo compartido

14 Dic

Un Airbnb para mayores, carsharing adaptado y apicultura para todos, ganadores de Social Innovation Competition

El certamen Social Innovation Competition, impulsado por la Comunidad Europea, ha anunciado ya los ganadores de su 3ª edición: el proyecto Apiform, de Bosnia-Herzegovina, The Freebird Club desde Irlanda y la iniciativa francesa Wheeliz. Este año, el tema del concurso ha sido New Ways to Grow, enfocado a buscar iniciativas que generen un crecimiento económico, social y medioambiental sostenible a través de la innovación social. Los proyectos ganadores proponen nuevos modelos de negocio vinculados a la economía colaborativa, la accesibilidad para todas las personas y el envejecimiento activo.

Apiform nace de la intención de abrir la apicultura a todas las personas que quieran dedicarse a ella, también a quienes van en silla de ruedas o tienen dificultades para moverse y levantar peso. Ya existen espacios donde personas con movilidad reducida practican la apicultura, pero siempre con ayuda. La fundación detrás de Apiform ha diseñado una colmena que permite realizar todas las labores desde una silla, y ahora quiere escalar y replicar el proyecto en otros territorios, mediante un modelo de emprendimiento social que busca también restablecer la población de abejas en Europa.

The Freebird Club es una iniciativa irlandesa que parte de la economía colaborativa en el ámbito de los viajes. El proyecto consiste en crear una plataforma entre iguales donde los usuarios puedan alquilar por unos días una habitación de su casa a un viajero, o viceversa. Pero The Freebird Club se diferencia de otros espacios como Airbnb en que está especialmente diseñada para personas de más de 50 años y cuenta con un alto componente social. La intención del proyecto es que anfitriones e invitados compartan tiempo en común, como vía para reducir la soledad en la que viven muchas personas jubiladas y también como alternativa para ganar algo de dinero que complemente sus pensiones, a menudo escasas.

La tercera iniciativa ganadora es Wheeliz, una plataforma para compartir coche entre particulares enfocada a los vehículos adaptados. Tal y como explican sus creadores, en muchas ciudades el transporte público no está adaptado para personas en silla de ruedas, y moverse siempre en taxi es una opción muy poco asequible. Sin embargo, existen alrededor de 100.000 coches adaptados en toda Francia, y la propuesta de Wheeliz consiste en crear una flota de vehículos compartidos de alquiler entre particulares.

Las propuestas ganadoras han obtenido un premio de 50.000 euros cada una para seguir desarrollando o escalando la iniciativa. El concurso Social Innovation Competition se lanzó por primera vez en 2012 bajo la idea de apoyar iniciativas que buscan formas alternativas de dar respuesta a los retos sociales. La siguiente edición se presentará en febrero de 2016.

– See more at: http://www.spri.eus/es/actualidad-spri/noticias/innovacion-un-airbnb-para-mayores-carsharing-adaptado-y-apicultura-para-todos-ganadores-de-social-innovation-competition#sthash.nEt0bo7X.dpuf