{"id":271,"date":"2023-02-08T14:01:01","date_gmt":"2023-02-08T13:01:01","guid":{"rendered":"https:\/\/preblogs.deusto.es\/strategy\/?p=271"},"modified":"2023-02-08T14:01:05","modified_gmt":"2023-02-08T13:01:05","slug":"de-eric-y-otros-aprendizajes-compartidos-propuestas-de-ida-y-vuelta-alrededor-de-la-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/strategy\/en\/de-eric-y-otros-aprendizajes-compartidos-propuestas-de-ida-y-vuelta-alrededor-de-la-estrategia\/","title":{"rendered":"De ERIC, y otros aprendizajes compartidos: propuestas de ida y vuelta alrededor de la estrategia"},"content":{"rendered":"\n

AUTORA: SOF\u00cdA GARC\u00cdA<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este blog se desped\u00eda el pasado a\u00f1o lanzando una propuesta desde el aula hacia la empresa<\/em>, con interesantes reflexiones y recomendaciones alrededor de la estrategia por parte de estudiantes de tercer curso de ADE de DBS del Campus de San Sebasti\u00e1n, y un reto de partida: c\u00f3mo concretizar<\/em> desde el aula el concepto de estrategia de manera que pueda ser m\u00e1s f\u00e1cilmente \u201cdigerido\u201d, a pesar de su naturaleza abstracta, sin caer en errores de simplificaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Entre las recomendaciones, destacan la necesidad de disponer de estrategias claras, bien definidas y comunicadas eficazmente a todos los niveles de la organizaci\u00f3n; y la propuesta de recortar el horizonte de planificaci\u00f3n y\/o establecer mecanismos\/redes de vigilancia, en colaboraci\u00f3n con socios comerciales, para tratar de reducir los riesgos de la toma de decisiones estrat\u00e9gicas ante los actuales niveles de incertidumbre e inestabilidad (econ\u00f3mica, geopol\u00edtica \u2026). En cuanto a sus reflexiones, nos trasladaban la que, a su juicio, es la causa principal del fracaso de las estrategias empresariales: que las empresas suelen prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a c\u00f3mo capturan valor que a encontrar nuevas formas de crearlo. A este problema me atrevo a a\u00f1adir uno adicional: la incapacidad (o dificultad) para la renuncia; es decir; los imprescindibles trade-offs<\/em> de la estrategia (Porter, 1996).<\/p>\n\n\n\n

En este comienzo de 2023 he querido dirigir una propuesta similar hacia otro colectivo de estudiantes (o m\u00e1s bien, de estrategas de paso por las aulas): el integrado por las dos \u00faltimas promociones del Executive MBA de la DBS, con quienes tuve la suerte de compartir una semana en INSEAD (Fontainebleau). All\u00ed pudimos profundizar sobre la estrategia de oc\u00e9anos azules (Blue Ocean Strategy<\/em>) y la innovaci\u00f3n de valor (Value Innovation<\/em>), de la mano de los doctores Chengyi Lin y Li Huang, profesores de estrategia y comportamiento organizacional, as\u00ed como extraordinarios ponentes. De esta experiencia y las reflexiones y aprendizajes compartidos, surge el post de este mes. Adem\u00e1s de agradecer la generosa colaboraci\u00f3n de este grupo de estudiantes, me gustar\u00eda compartir las reflexiones planteadas por \u00e9stos. En primer lugar, \u00bfqu\u00e9 es la Estrategia?. Su respuesta, sintetizada en la nube de palabras que acompa\u00f1a a este texto, nos puede ayudar a resolver el problema de la compleja concretizaci\u00f3n<\/em> del concepto de estrategia. En sus palabras, \u201cla estrategia son dos puntos (d\u00f3nde estoy y d\u00f3nde quiero llegar), el plan para poder alcanzarlo<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

y el viaje\u201d, sabiendo que \u201cen diferentes momentos de ese camino revisaremos de nuevo c\u00f3mo ha sido el camino hasta ese momento y d\u00f3nde estamos para quiz\u00e1s volver a definir un camino diferente hasta el destino\u201d. Estrategia es \u201catreverse a dar el paso y aprender por el camino, con capacidad de adaptarse a los cambios\u201d. Y todo ello, \u201cen un entorno de incertidumbre\u201d y con \u201cuna predicci\u00f3n del futuro lo m\u00e1s ajustada posible\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Su propuesta, por tanto, concretiza<\/em> el concepto de estrategia en torno a tres elementos: i) los objetivos<\/em> de la organizaci\u00f3n (sus metas, su rumbo, su a d\u00f3nde), ii) el plan<\/em> para alcanzarlos (los caminos y acciones que conducen a ese d\u00f3nde, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo) y iii) el viaje<\/em> (las revisiones, ajustes, retrocesos y cambios de rutas, acciones o recursos); e incide sobre la incertidumbre del contexto, que exige el desarrollo de capacidad de adaptaci\u00f3n y de herramientas de predicci\u00f3n (como las redes de vigilancia propuestas), dos de las principales recomendaciones de nuestros estudiantes de Grado. Y es precisamente en esas redes de vigilancia donde engancha la siguiente reflexi\u00f3n sobre la necesidad de desplazar la atenci\u00f3n (y los recursos) de las organizaciones desde la captura de valor hacia la b\u00fasqueda de nuevas formas de crearlo.<\/p>\n\n\n\n

El cambio hacia esta mentalidad pasa, por un lado, por reemplazar las relaciones y juegos de suma cero en las que cada actor se centra en llevarse (capturar) su parte (su objetivo individual); por relaciones capaces de encontrar soluciones de conjunto que incrementan el valor total generado. Para ello es necesario poner en com\u00fan y entender los intereses individuales y aprender y practicar el arte de las negociaciones efectivas que detecten no solo los puntos de encuentro y de competencia (los denominados aspectos compatibles y aspectos distributivos) sino, fundamentalmente, los aspectos de integraci\u00f3n: aqu\u00e9llos en los que las partes tienen diferentes prioridades y preferencias y que son la principal fuente de creaci\u00f3n de valor en cualquier negociaci\u00f3n. La incertidumbre, que indiscutiblemente complica la toma de decisiones estrat\u00e9gicas y el viaje<\/em>, empuja tambi\u00e9n a las organizaciones hacia la necesidad de explorar estos aspectos de integraci\u00f3n y de desarrollar negociaciones efectivas, al hacer m\u00e1s patente su vulnerabilidad y codependencia. Trabajar en red con tus socios\/stakeholders clave para conocer las realidades de los mercados y sus necesidades no solo ser\u00e1 efectivo para reducir la incertidumbre, sino para acercarnos a ese mindset<\/em> de creaci\u00f3n de valor. Si bien no deja de ser el mismo argumento que tra\u00eda Inmaculada Freije a este blog\u2212\u201ces m\u00e1s pr\u00e1ctico buscar la suma que la divisi\u00f3n\u201d, haciendo referencia al Sapiens de Harari\u2212esta reflexi\u00f3n busca concretizarlo<\/em> en la ciencia\/arte de las negociaciones efectivas para ponerlo a trabajar en pro del nuevo<\/em> mindset de creaci\u00f3n de valor. No somos pocos los que opinamos que, de los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS), es precisamente el \u00faltimo\u2212\u201cAlianzas para lograr los objetivos\u201d\u2212el m\u00e1s dif\u00edcil de trabajar.<\/p>\n\n\n\n

El otro camino hacia nuevas formas de creaci\u00f3n de valor es, por supuesto, buscar oportunidades fuera de la caja, creando oc\u00e9anos azules\u2212\u201cnuevos espacios de mercado donde la competencia es irrelevante\u201d (Kim y Mauborgne<\/a>, 2015). Pero incluso en estos contextos en los que son las propias organizaciones las que construyen y delimitan las fronteras de un nuevo mercado, tienen que estar preparadas y dispuestas a hacer renuncias. Y esta es la \u00faltima, aunque realmente clave, reflexi\u00f3n de este post: la importancia de los trade-offs<\/em> en estrategia; la importancia de elegir estrat\u00e9gicamente esos trade-offs<\/em>. Y con ello no me refiero \u00fanicamente a elegir entre ser l\u00edder en costes o una estrategia de diferenciaci\u00f3n, sino a la necesidad de apostar dejando en consecuencia otras opciones fuera. En ciertas ocasiones estas renuncias buscar\u00e1n dar una se\u00f1al inequ\u00edvoca, un posicionamiento claro en el mercado. En otras, son simplemente consecuencia de la limitaci\u00f3n de los recursos o de intereses\/objetivos irreconciliables dentro de una misma organizaci\u00f3n. Para guiar estas renuncias es \u00fatil echar mano del marco ERIC (Eliminate-Reduce-Increase-Create<\/em>) que Kim y Mauborgne proponen para construir sus oc\u00e9anos azules y que constituye una sencilla pero efectiva herramienta de creaci\u00f3n de valor para cualquier organizaci\u00f3n, en tanto en cuanto permite detectar y eliminar y\/o reducir lo superfluo, innecesario o no valorado por el mercado, para destinar esos recursos a incrementar o crear aquello que realmente lo es.<\/p>\n\n\n\n

Y todo ello, volviendo al post de diciembre, como \u201cun proceso continuo e iterativo de hip\u00f3tesis, experimentaci\u00f3n, aprendizaje y acci\u00f3n (Collins, 2021)\u201d. En definitiva, \u00a1larga vida a la estrategia!<\/p>\n\n\n\n


Referencias<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

Chan, K.W. & Mauborgne, R.A. (2005). Blue ocean strategy<\/em>. Harvard Business Review Press.<\/p>\n\n\n\n

Collis, D.J. (2021). Why do so many strategies fail?. Harvard Business Review<\/em>, 99(4), p.82-93.<\/p>\n\n\n\n

Porter, M.E. (1996). What is a strategy?. Harvard Business School Press<\/em>, 74(6), p.61-78.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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