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AUTORA: NEKANE ARAMBURU<\/strong><\/p>\n\n\n\n A menudo se critica al mundo acad\u00e9mico como excesivamente te\u00f3rico y poco pr\u00e1ctico, minusvalorando con frecuencia la importancia de la teor\u00eda. Incluso dentro del propio entorno acad\u00e9mico, a veces, denostamos lo te\u00f3rico. En este post me gustar\u00eda reivindicar la importancia de la teor\u00eda, en especial, en el \u00e1mbito del pensamiento estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n En general, las teor\u00edas nos ayudan a forjar una determinada visi\u00f3n de la realidad, un modelo mental concreto o mindset<\/em>, que condiciona la perspectiva desde la que abordamos el an\u00e1lisis de dicha realidad, la aproximaci\u00f3n a los fen\u00f3menos y la b\u00fasqueda de soluciones a los problemas.<\/p>\n\n\n\n En el \u00e1mbito del Management, el mindset<\/em> de la persona o personas que ocupan las posiciones de m\u00e1xima responsabilidad en la organizaci\u00f3n, en especial, la posici\u00f3n de Direcci\u00f3n General, condiciona la manera en que se abordan los desaf\u00edos a los que se enfrenta la organizaci\u00f3n y las decisiones orientadas a enfrentarlos con \u00e9xito. Es lo que Argyris y Sch\u00f6n (1978) denominan las \u201cteor\u00edas en uso\u201d (theories-in-use<\/em>) o conjunto de asunciones que gu\u00edan nuestras decisiones y comportamientos.<\/p>\n\n\n\n Dentro del amplio elenco de decisiones que deben tomar los directores generales, destacan por su gran relevancia e impacto, las decisiones estrat\u00e9gicas. Decisiones sobre qu\u00e9 estrategia queremos seguir en los pr\u00f3ximos a\u00f1os o en qu\u00e9 aspectos podemos hacer pivotar nuestra ventaja competitiva, tienen una trascendencia enorme al condicionar la pervivencia o sustentabilidad de la empresa en el largo plazo. La respuesta que la Direcci\u00f3n General aplica a preguntas clave como \u00bfcu\u00e1l es la fuente de ventaja competitiva de mi empresa? o, \u00bfqu\u00e9 estrategia es la m\u00e1s adecuada para competir con \u00e9xito en nuestro mercado o industria? es diferente, en funci\u00f3n de las asunciones y teor\u00edas en uso de la persona o personas en esa posici\u00f3n. En definitiva, de su mindset<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Al hilo de esta cuesti\u00f3n, me gustar\u00eda hacer un breve recorrido de las diferentes corrientes te\u00f3ricas que se han sucedido en el campo de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica a lo largo del tiempo y que han inspirado la construcci\u00f3n del mindset<\/em> de los directivos en distintas \u00e9pocas. Algunos de los autores pioneros en este campo, no llegaron a desarrollar una teor\u00eda, pero s\u00ed plantearon ideas y modelos conceptuales o frameworks<\/em>, cuya aplicaci\u00f3n ha sido amplia. Entre tales pioneros, cabe recordar a Alfred Chandler (1962), quien abre el debate sobre la interrelaci\u00f3n entre Estrategia y Estructura, as\u00ed como Igor Ansoff (1967), cuya famosa matriz (\u201cMatriz de Ansoff\u201d) ha inspirado durante d\u00e9cadas el an\u00e1lisis de las estrategias corporativas.<\/p>\n\n\n\n Entre las principales corrientes te\u00f3ricas, cabe destacar la teor\u00eda de la Organizaci\u00f3n Industrial (Bain, 1968; Caves & Porter, 1977), que enfatiza la importancia de la estructura de la industria en el comportamiento y resultados de la empresa (paradigma \u201cEstructura \u2013 comportamiento \u2013 resultados\u201d, Bain (1968)). La influencia de la teor\u00eda de la Organizaci\u00f3n Industrial en el \u00e1mbito de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica se pone especialmente de manifiesto en los trabajos de Michael Porter (1980, 1981), quien aporta modelos y herramientas especialmente \u00fatiles para abordar el an\u00e1lisis de la estructura de una industria y de aquellos factores que condicionan la rivalidad competitiva dentro de la misma. Entre las aportaciones de Porter m\u00e1s conocidas destaca el modelo de las \u201c5 fuerzas competitivas\u201d (5-forces framework<\/em>), que a\u00fan ense\u00f1amos en las escuelas de negocio y se aplica en las empresas.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, y aunque la influencia de este enfoque ha sido muy grande durante varias d\u00e9cadas, otras corrientes te\u00f3ricas tambi\u00e9n se abren paso, aportando perspectivas diferentes y complementarias. As\u00ed, cabe destacar el enfoque basado en los recursos (Resource-based View<\/em>) (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984; Barney, 1986, 1991), que pone el foco en los recursos de la empresa \u2013 y no en la industria \u2013 como elementos condicionantes de la competitividad de la empresa y potencial fuente de su ventaja competitiva. En concreto, y dentro del conjunto de recursos en posesi\u00f3n de la empresa, solamente aqu\u00e9llos que re\u00fanen las siguientes caracter\u00edsticas pueden aportar ventaja competitiva, de acuerdo al conocido como modelo VRIN (Barney, 1991): ser valiosos (valuable<\/em>), escasos (rare<\/em>), inimitables (inimitable<\/em>) y no sustituibles (non-sustitutable<\/em>).<\/p>\n\n\n\n Posteriormente, el enfoque de los recursos se complementa con el de las capacidades din\u00e1micas (Dynamic Capabilities Theory<\/em>) (Teece, Pisano, & Shuen, 1994; Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, 2007), que en los \u00faltimos a\u00f1os ha tenido una gran influencia, no s\u00f3lo en el campo de la Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica, sino tambi\u00e9n en otros \u00e1mbitos, como, por ejemplo, el de la Innovaci\u00f3n. Desde esta teor\u00eda entendemos que la posibilidad de lograr una ventaja frente a los competidores, no s\u00f3lo depende de la posesi\u00f3n de cierto tipo de recursos, sino tambi\u00e9n de la capacidad de la empresa para generar o construir las combinaciones y configuraciones de recursos que permitan aprovechar las oportunidades del mercado, o bien, alinearse con la evoluci\u00f3n del mismo. La reconfiguraci\u00f3n de recursos es clave para abordar los procesos de transformaci\u00f3n que permitan evolucionar a la empresa – aline\u00e1ndola con la evoluci\u00f3n de su mercado, industria y entorno – y sobrevivir en el largo plazo. Esta visi\u00f3n evolutiva es la que subyace en el concepto de \u201ccapacidad din\u00e1mica\u201d y vincula con el logro de una ventaja competitiva sostenible, es decir, perdurable en el tiempo.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, m\u00e1s recientemente asistimos a la expansi\u00f3n de otra perspectiva te\u00f3rica, conocida como el enfoque basado en el conocimiento (Knowledge-based View<\/em>) (Grant, 1996; Spender & Grant, 1996), que pone el foco en el conocimiento, como recurso cr\u00edtico condicionante de la competitividad de la empresa, y crecientemente importante a medida que avanzamos en el desarrollo de la denominada \u201cEconom\u00eda del Conocimiento\u201d. La capacidad de la empresa para generar nuevo conocimiento constituye el cimiento de su capacidad para innovar, tal como sostienen Nonaka & Takeuchi (1995), y no cabe duda de que la innovaci\u00f3n es una de las v\u00edas m\u00e1s importantes de creaci\u00f3n de valor y obtenci\u00f3n de ventaja competitiva. Conocimiento e innovaci\u00f3n van de la mano y la evidencia emp\u00edrica nos demuestra que muchas de las empresas m\u00e1s exitosas de nuestra \u00e9poca son aqu\u00e9llas que sustentan su ventaja en estos pilares (por ej. Google, Apple, etc.).<\/p>\n\n\n\n Para concluir, convendr\u00eda preguntarse cu\u00e1l es mindset<\/em> de quienes detentan la Direcci\u00f3n General en una empresa. \u00bfQu\u00e9 perspectiva te\u00f3rica les inspira y condiciona su comprensi\u00f3n de la realidad?, \u00bfdesde qu\u00e9 prisma o paradigma abordan la toma de decisiones estrat\u00e9gicas?, \u00bfd\u00f3nde ponen el foco a la hora de tomar esas decisiones: en la industria, en los recursos y capacidades organizativas, en el conocimiento \u2026? \u00bfasumen una perspectiva \u00fanica o, por el contrario, combinan e integran diferentes aproximaciones? \u2026 Cada cual puede aplicar esta reflexi\u00f3n a su propia organizaci\u00f3n y probablemente extraiga conclusiones interesantes y \u00fatiles.<\/p>\n\n\n\n Referencias<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n Ansoff, H.I. (1967). A Review of: \u201cQuantitative Methods: A survey and guide for managers\u201d. By Billy E. Goetz, The Engineering Economist<\/em>, 13<\/em>(1), 53-55. McGraw-Hill. New York.<\/p>\n\n\n\n Argyris, C. & Sch\u00f6n, D. (1978). Organizational Learning: A theory of action perspective<\/em>. Addison Wesley. Reading, MA.<\/p>\n\n\n\n Bain, J.S. (1968). Industrial Organization<\/em>. John Wiley & Sons, Inc. New York. 2nd. edition.<\/p>\n\n\n\n Barney, J.B. (1986). The resource-based theory of the firm. Organization science<\/em>, 7<\/em>(5), 469-592.<\/p>\n\n\n\n Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management<\/em>, 17<\/em>(1), 99-120.<\/p>\n\n\n\n Caves, R.E. & Porter, M.E. (1977). From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of Economics<\/em>, 91<\/em>(2), 241-261.<\/p>\n\n\n\n Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial empire<\/em>. MIT Press. Cambridge, Massachusetts.<\/p>\n\n\n\n Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: What are they?. Strategic Management Journal<\/em>, 21<\/em>(10-11), 1105-1121.<\/p>\n\n\n\n Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge\u2010based theory of the firm. Strategic Management Journal<\/em>, 17<\/em>(S2), 109 \u2013 122.<\/p>\n\n\n\n Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation<\/em>. Oxford University Press. New York, NY.<\/p>\n\n\n\n Porter, M.E. (1980). Competitive strategy<\/em>. Free Press. New York.<\/p>\n\n\n\n Porter, M.E. (1981). The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of Management Re<\/em>view, 6<\/em>(4), 609-620.<\/p>\n\n\n\n Penrose, E.T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm<\/em>. Basil Blackwell. London. 2nd. edition.<\/p>\n\n\n\n Rumelt, R.P. (1984). Towards a strategic theory of the firm. In R. Lamb (ed.) Competitive Strategic Management<\/em>, pp.556 – 570. Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ.<\/p>\n\n\n\n Spender, J.C. & Grant, R.M. (1996). Knowledge and the firm: Overview. Strategic Management Journal<\/em>, 17<\/em>(S2), 5-9.<\/p>\n\n\n\n Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. (1994). Dynamic capabilities and Strategic<\/em> Management<\/em>. Working Paper, University of California. Berkeley, CA.<\/p>\n\n\n\n Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal<\/em>, 28<\/em>(13), 1319-1350.<\/p>\n\n\n\n Wernelfelt, B. (1984). A Resource-based view of the firm. Strategic Management Journal<\/em>, 5<\/em>(2), 171-180.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" AUTORA: NEKANE ARAMBURU A menudo se critica al mundo acad\u00e9mico como excesivamente te\u00f3rico y poco pr\u00e1ctico, minusvalorando con frecuencia la importancia de la teor\u00eda. 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