{"id":264,"date":"2022-12-20T12:20:39","date_gmt":"2022-12-20T11:20:39","guid":{"rendered":"https:\/\/preblogs.deusto.es\/strategy\/?p=264"},"modified":"2022-12-20T12:20:41","modified_gmt":"2022-12-20T11:20:41","slug":"reflexiones-sobre-direccion-estrategica-una-propuesta-desde-el-aula-hacia-la-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/strategy\/reflexiones-sobre-direccion-estrategica-una-propuesta-desde-el-aula-hacia-la-empresa\/","title":{"rendered":"Reflexiones sobre Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica: una propuesta desde el aula hacia la empresa"},"content":{"rendered":"\n

AUTORES:<\/strong> A. \u00c1lvarez de Tolosa; A. Carrasco; M. Gonz\u00e1lez; I. Jayo; L. Larra\u00f1aga; V.A. Mart\u00ednez; A. Aguinaga; E. Azcona; P. Esnaola; M. Goya; A. Marco; O. Aguirrebe\u00f1a; J. C\u00e1ceres; M.W. Cancelo; A. Rey; F. Oyarzabal; A. P\u00e9rez; N. Oyarzabal; J. San Sebasti\u00e1n; J. Framis; J. Jim\u00e9nez, P. Dufau-Hitou, P. Echeberr\u00eda; H. Alcalde-Heras.<\/em> <\/p>\n\n\n\n

A menudo, cuando explicamos el concepto de \u201cestrategia\u201d en el aula, resulta dif\u00edcil de digerir por parte del estudiantado. Pensar en t\u00e9rminos abstractos, resulta cada vez m\u00e1s complicado en una sociedad que parece apostar por la \u201cconcretizaci\u00f3n\u201d de los conceptos, cayendo en muchas ocasiones en errores de simplificaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En este semestre, los alumnos de 3er. curso de ADE de DBS en el Campus de San Sebasti\u00e1n, dentro de la asignatura \u201cCompany Policy I<\/em>\u201d, han profundizado y adquirido nuevos conocimientos sobre los procesos de gesti\u00f3n relacionados con la planificaci\u00f3n y seguimiento de la estrategia de la empresa, as\u00ed como el despliegue de la estrategia de la empresa a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n de sus operaciones. Trabajando en equipos, han hecho una magn\u00edfica labor a la hora de aterrizar la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica de 10 empresas reales desde la teor\u00eda a la pr\u00e1ctica. Estas 10 empresas corresponden a un colectivo heterog\u00e9neo (tama\u00f1o, sector, naturaleza jur\u00eddica \u2026) de empresas manufactureras vascas.<\/p>\n\n\n\n

Aunque, en un primer momento, parec\u00eda una tarea dif\u00edcil el hecho de describir el proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, control y gesti\u00f3n de operaciones de una empresa, muchos de los equipos han conseguido superar el reto e incluso proponer recomendaciones y sugerencias muy interesantes a nivel de direcci\u00f3n estrat\u00e9gica. Algunas de estas sugerencias son las que se comparten a continuaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En primer lugar, al hablar del proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, los estudiantes han concluido que, aunque hay empresas (peque\u00f1as empresas principalmente) que no disponen de un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica formalizado, es sumamente importante disponer de estrategias claras y bien definidas a diferentes niveles: corporativo, competitivo y funcional. Para implementar estas estrategias, es fundamental asegurar que exista un completo control de la organizaci\u00f3n y una comunicaci\u00f3n eficaz, de manera que todos los trabajadores tengan una imagen clara de cu\u00e1l es la estrategia de la empresa. En esta l\u00ednea, tambi\u00e9n se ha observado que algunas empresas presentaban planes estrat\u00e9gicos, pero \u00e9stos abarcaban periodos temporales muy largos (5 a\u00f1os). Dados los altos niveles de incertidumbre e inestabilidad (econ\u00f3mica, pol\u00edtica, geopol\u00edtica \u2026) a los que nos enfrentamos actualmente, se ha propuesto a estas empresas definir planes estrat\u00e9gicos a m\u00e1s corto plazo (2-3 a\u00f1os). Aunque en un primer momento esta reducci\u00f3n del horizonte temporal implicar\u00e1 mayores costes a la hora de preparar el plan, supondr\u00e1 un gran ahorro en el largo plazo, facilitando la adaptaci\u00f3n de estas empresas a los cambios generados en el entorno.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, otra recomendaci\u00f3n radica en la importancia de estar preparado para afrontar la incertidumbre ante situaciones inesperadas, cuando definimos, y tambi\u00e9n cuando implementamos, un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. En estos t\u00e9rminos, los estudiantes han observado c\u00f3mo la mayor parte de las empresas podr\u00edan mejorar en la gesti\u00f3n de la incertidumbre proveniente del entorno, y de situaciones que est\u00e1n fuera del control de la empresa (crisis de suministro, cambio de tendencias de mercado, subida de precios \u2026). Ser\u00eda interesante dise\u00f1ar planes de contingencia, principalmente a trav\u00e9s de la definici\u00f3n de estrategias preventivas, cautelares, y en menor medida reactivas. Una recomendaci\u00f3n que algunos grupos de estudiantes han proporcionado a empresas que ya est\u00e1n internacionalizadas, es establecer mecanismos de seguimiento (o vigilancia) colaborando con las organizaciones con las que trabajan, ya sean proveedores o clientes. Desarrollar una red con proveedores, permitir\u00eda conocer de primera mano, antes que por otras v\u00edas, posibles problemas en la cadena de suministro, o aumentos de precios de materias primas. Por otra parte, crear una red con clientes internacionales puede ayudar a la empresa a identificar qu\u00e9 est\u00e1 pasando en los mercados internacionales, cu\u00e1les son sus necesidades, y disponer de todo tipo de informaci\u00f3n de mercado de primera mano.<\/p>\n\n\n\n

Respecto al \u00e1mbito relacionado con el control estrat\u00e9gico, los estudiantes han propuesto sugerencias relativas a nuevas f\u00f3rmulas de seguimiento o introducci\u00f3n de nuevos indicadores en las empresas. Particularmente interesante es el caso de un equipo que observa c\u00f3mo la empresa (mediana empresa del sector metalmec\u00e1nico) otorga un gran peso al indicador de productividad individual en sus procesos de control estrat\u00e9gico. Los estudiantes defienden que, aunque la productividad individual suele ser una m\u00e9trica valiosa, es necesario evolucionar hacia una mentalidad \u201cde conjunto\u201d y considerar un abanico m\u00e1s amplio de indicadores que puedan proporcionar una visibilidad completa del desempe\u00f1o organizativo. As\u00ed, se recomienda que la empresa no se centre en exceso en los aspectos mec\u00e1nicos de la productividad, sino tambi\u00e9n buscar el equilibrio entre la satisfacci\u00f3n emocional y el rendimiento de los trabajadores, apostando por un sistema de creencias robusto a trav\u00e9s de conceptos como el sense-making<\/em>, y sense-giving<\/em> (Gioia & Chittipeddi, 1991).<\/p>\n\n\n\n

Otro aspecto que ha emergido con fuerza en diferentes proyectos es el de sostenibilidad a nivel de gesti\u00f3n de operaciones. No hay duda de que uno de los retos m\u00e1s importantes para la sociedad actual es la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente, y las empresas no son ajenas a ello.  Varias empresas reclaman el concepto de sostenibilidad como una fuente de ventaja competitiva; para la empresa es importante no solo ser sostenible sino poder mostr\u00e1rselo a los clientes y hacerles percibir ese valor extra. Dando un paso m\u00e1s all\u00e1, uno de los equipos de estudiantes ha observado c\u00f3mo en una de las empresas (mediana empresa enfocada en el sector qu\u00edmico), desarrolla nuevos productos a trav\u00e9s de f\u00f3rmulas de base biol\u00f3gica y est\u00e1 impulsando la gesti\u00f3n de la calidad como un \u00e1rea de desempe\u00f1o clave en su gesti\u00f3n de operaciones. En esta l\u00ednea, otro grupo ha reflexionado sobre el concepto de Creating Shared Value<\/em> (Porter & Kramer, 2011) y c\u00f3mo la empresa (gran empresa vinculada al sector de la movilidad) podr\u00eda avanzar hacia la sostenibilidad a trav\u00e9s de la redefinici\u00f3n la cadena de valor, y, por tanto, la gesti\u00f3n de sus operaciones, mediante tres posibles v\u00edas. En primer lugar, en materia de compras, una forma eficaz de mejorar podr\u00eda ser contar con proveedores locales apoyando su desarrollo. Si estos proveedores locales no tienen el nivel o las competencias suficientes, podr\u00edan ofrecerse programas de formaci\u00f3n para proporcionarles los conocimientos necesarios. En segundo lugar, mejorar la eficiencia en el uso de la energ\u00eda, el agua y los recursos en todas las actividades, de alguna manera podr\u00eda ser una gran idea para que la empresa sea m\u00e1s sostenible en su producci\u00f3n. Para ello, la empresa podr\u00eda invertir en una infraestructura m\u00e1s sostenible adem\u00e1s de proporcionar un programa de formaci\u00f3n a sus empleados sobre pr\u00e1cticas sostenibles. De esta forma, los empleados estar\u00edan m\u00e1s motivados y la empresa ser\u00eda m\u00e1s productiva. Adem\u00e1s, y haciendo referencia a la econom\u00eda circular (producir, usar, reducir, reciclar y reutilizar), la empresa podr\u00eda considerar la posibilidad de renovar o producir nuevos productos, a partir de piezas ya existentes de productos una vez terminada su vida \u00fatil.<\/p>\n\n\n\n

Para finalizar, se ha comprobado que no existe una receta universal (one size does not fit all),<\/em> y en ocasiones (igual que en la vida misma) las estrategias fallan. Tal y como se\u00f1ala un grupo de estudiantes citando a Collins (2021), el principal problema en el fracaso de las estrategias empresariales radica en que las empresas suelen prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a c\u00f3mo capturan valor, en lugar de encontrar nuevas formas de crearlo. En esta l\u00ednea, ser\u00eda oportuno que las empresas pensaran m\u00e1s en descubrir nuevos modelos de negocio que puedan satisfacer necesidades que no se han descubierto todav\u00eda, y crear productos (bienes y servicios) diferentes, dando respuesta a las necesidades que puedan surgir en un futuro pr\u00f3ximo. Para ello, se podr\u00eda dar m\u00e1s importancia a la creatividad y al pensamiento fuera de la caja, cuando se trata de gestionar personas y conocimiento.<\/p>\n\n\n\n

Los diferentes proyectos realizados han ayudado a los diferentes equipos a entender la estrategia como el pilar fundamental de cualquier organizaci\u00f3n, ya que sustenta su desarrollo, su gesti\u00f3n (personas, marketing, finanzas \u2026), sus din\u00e1micas operativa y, finalmente, impacta en su desempe\u00f1o. Definir e implementar la estrategia no es tarea f\u00e1cil, ni tampoco puntual. La adaptaci\u00f3n estrat\u00e9gica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hip\u00f3tesis, experimentaci\u00f3n, aprendizaje y acci\u00f3n (Collins, 2021). As\u00ed, los gerentes deber\u00edan entender la necesidad de adaptaci\u00f3n constante como un activo clave para la supervivencia de la empresa en el largo plazo. En definitiva, \u00a1no descuidemos la estrategia!.<\/p>\n\n\n\n

Antes de finalizar este post nos gustar\u00eda agradecer a las empresas el tiempo que nos han dedicado, su disposici\u00f3n a colaborar con nosotros, y su generosidad a la hora de compartir su realidad. Mila esker!<\/p>\n\n\n\n

\u00a1Felices Fiestas y nuestros mejores deseos para 2023!<\/p>\n\n\n\n

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Referencias<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Collins, D.J. (2021). Why Do So Many Strategies Fail?. Harvard Business Review, <\/em>July-August.<\/p>\n\n\n\n

Gioia, D.A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal<\/em>, Vol. 12, pp.433\u2013448.<\/p>\n\n\n\n

Kramer, M.R. & Porter, M. (2011). Creating shared value<\/em> (Vol. 17). Boston, MA, USA: FSG.<\/p>\n\n\n\n

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