{"id":10406,"date":"2026-04-24T09:23:46","date_gmt":"2026-04-24T09:23:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=10406"},"modified":"2026-04-24T09:23:49","modified_gmt":"2026-04-24T09:23:49","slug":"paco-bree-cuando-decidiamos-para-quienes-no-estaban","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/eu\/2026\/04\/24\/paco-bree-cuando-decidiamos-para-quienes-no-estaban\/","title":{"rendered":"Paco Bree: “Cuando decid\u00edamos para quienes no estaban”"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en Invertia de El Espa\u00f1ol (08\/04\/2026)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

En 1248, alguien coloc\u00f3 la primera piedra de una catedral que sab\u00eda que jam\u00e1s ver\u00eda terminada. No fue un gesto simb\u00f3lico ni una expresi\u00f3n rom\u00e1ntica del pasado. Fue una decisi\u00f3n consciente, profundamente racional en su contexto. Quien inici\u00f3 la construcci\u00f3n de la Catedral de Colonia<\/strong> sab\u00eda que el resultado no le pertenec\u00eda, que su esfuerzo solo tendr\u00eda sentido en un tiempo que no vivir\u00eda y que la obra ser\u00eda completada por manos que a\u00fan no exist\u00edan.<\/p>\n\n\n\n

Durante m\u00e1s de seiscientos a\u00f1os, generaciones enteras continuaron ese proyecto sin cuestionar su l\u00f3gica. Ninguna lo vio terminado. Y, sin embargo, todas supieron exactamente qu\u00e9 hacer, porque exist\u00eda una comprensi\u00f3n compartida de que el valor de una decisi\u00f3n no se mide en su impacto inmediato, sino en su capacidad de proyectarse m\u00e1s all\u00e1 de quien decide<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Siglos despu\u00e9s, en la Rep\u00fablica de Venecia, se plantaban bosques enteros pensando en barcos que no se construir\u00edan hasta 100\u2013150 a\u00f1os despu\u00e9s<\/strong>. No se trataba de tradici\u00f3n ni de intuici\u00f3n difusa, sino de una forma sofisticada de estrategia en la que el tiempo formaba parte del dise\u00f1o de la decisi\u00f3n. Plantar un \u00e1rbol era, en realidad, construir un activo futuro. Planificar significaba aceptar que el retorno no ser\u00eda propio, sino colectivo y diferido. Decidir implicaba incorporar a quienes no estaban<\/strong>, integrar necesidades a\u00fan inexistentes y operar con un horizonte que desbordaba completamente la experiencia individual.<\/p>\n\n\n\n

Ese marco mental, que durante siglos result\u00f3 natural, hoy parece casi imposible. Vivimos en un contexto en el que nunca hemos tenido m\u00e1s datos, m\u00e1s modelos, m\u00e1s expertos ni mayor capacidad de an\u00e1lisis. Sin embargo, el problema no comienza en la falta de claridad, sino mucho antes.<\/strong> Las decisiones actuales operan en sistemas cuyos efectos se despliegan durante d\u00e9cadas, mientras que los marcos desde los que decidimos siguen anclados en el corto plazo.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>El informe del World Economic Forum sobre\u00a0intergenerational foresight<\/em>\u00a0advierte que las decisiones actuales\u00a0pueden estar reduciendo las opciones del futuro sin que lo percibamos claramente en el presente<\/strong>. No es una cuesti\u00f3n de intenci\u00f3n, sino de dise\u00f1o. Los sistemas en los que operamos no est\u00e1n preparados para sostener decisiones en horizontes largos.<\/p>\n\n\n\n

Esa es la ra\u00edz. Y a partir de ah\u00ed aparece el s\u00edntoma. En ese mismo contexto, un estudio de Harvard Business Review <\/em>muestra una paradoja reveladora. El 72% de los CEOs reconoce tener m\u00e1s dificultades para priorizar<\/strong>, a pesar de contar con equipos y consejos altamente cualificados. Nunca ha habido m\u00e1s informaci\u00f3n, pero eso no se traduce en mejores decisiones. Lo que se rompe no es el an\u00e1lisis, sino la capacidad de transformar ese an\u00e1lisis en direcci\u00f3n. No es informaci\u00f3n, es orientaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

El problema no es que sepamos poco, sino que seguimos decidiendo como si el mundo fuera m\u00e1s simple de lo que realmente es. Nuestras estructuras de decisi\u00f3n contin\u00faan operando bajo una l\u00f3gica heredada de un entorno relativamente estable, en el que el futuro pod\u00eda proyectarse a partir del pasado con cierto grado de confianza. Planificamos, validamos, corregimos desviaciones y optimizamos procesos como si existiera una trayectoria previsible. Sin embargo, el entorno actual es no lineal, din\u00e1mico y profundamente interdependiente. Hemos sofisticado las herramientas, pero no el marco mental con el que decidimos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Esa desconexi\u00f3n tiene consecuencias que no siempre son visibles en el corto plazo. Cada decisi\u00f3n aparentemente racional puede estar limitando el margen de decisi\u00f3n del futuro. Dependencias tecnol\u00f3gicas, infraestructuras r\u00edgidas, trayectorias econ\u00f3micas dif\u00edciles de revertir.<\/strong> Todo ello ocurre bajo la l\u00f3gica de la eficiencia, pero con efectos acumulativos que solo se hacen visibles con el tiempo. Aqu\u00ed es donde el trabajo de Donella Meadows aporta una claridad extraordinaria.<\/p>\n\n\n\n

Los sistemas complejos no fallan de forma inmediata, sino a trav\u00e9s de efectos retardados que se acumulan hasta volverse irreversibles<\/strong>. En esa misma l\u00ednea, Elinor Ostrom demostr\u00f3 que es posible gestionar recursos durante generaciones cuando el dise\u00f1o incorpora el largo plazo como principio operativo, mientras que Kate Raworth ha cuestionado un modelo econ\u00f3mico que prioriza el crecimiento inmediato sin integrar los l\u00edmites del sistema. No es que no sepamos pensar en el largo plazo, es que hemos construido sistemas que lo penalizan<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Nada de esto es completamente nuevo. Mucho antes de que habl\u00e1ramos de complejidad o prospectiva, ya exist\u00eda una comprensi\u00f3n profunda de lo que significa decidir en condiciones de incertidumbre. Arist\u00f3teles distingu\u00eda entre conocimiento t\u00e9cnico y prudencia, entendida como la capacidad de decidir cuando no hay una respuesta evidente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

No se trataba de saber m\u00e1s, sino de juzgar mejor en contextos inciertos<\/strong>. Siglos despu\u00e9s, S\u00e9neca advert\u00eda que el problema del tiempo no era su escasez, sino nuestra incapacidad para utilizarlo correctamente. Y en la tradici\u00f3n china, Confucio defend\u00eda que la legitimidad de una decisi\u00f3n depende de su capacidad para sostener el equilibrio a lo largo del tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Lo que hemos hecho, en alg\u00fan momento, es sustituir esa comprensi\u00f3n por otra l\u00f3gica. Hemos cambiado continuidad por optimizaci\u00f3n, horizonte por velocidad, responsabilidad por rendimiento. Hemos construido sistemas extraordinariamente eficaces para producir resultados en el corto plazo, pero profundamente limitados para sostener decisiones en el largo plazo. Hemos cambiado orientaci\u00f3n por eficiencia<\/strong>. El mayor riesgo ya no es equivocarnos. El mayor riesgo es decidir demasiado pronto en sistemas que evolucionan demasiado lento<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Frente a esta realidad, la cuesti\u00f3n no es renunciar al an\u00e1lisis ni a la tecnolog\u00eda, sino reconocer sus l\u00edmites. Hay un punto en el que el dato deja de ser suficiente, en el que el modelo no resuelve la decisi\u00f3n y en el que la complejidad supera la capacidad de c\u00e1lculo. Es en ese espacio donde aparece una capacidad distinta, menos visible pero m\u00e1s determinante. No es intuici\u00f3n superficial ni reacci\u00f3n emocional. Es la capacidad de orientarse cuando no hay mapa. Es lo que podemos llamar una br\u00fajula interior<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Esa br\u00fajula no sustituye al an\u00e1lisis, pero lo completa. No elimina la incertidumbre, pero permite navegarla con mayor coherencia. No garantiza decisiones perfectas, pero s\u00ed decisiones alineadas con un sentido de direcci\u00f3n. Es la traducci\u00f3n contempor\u00e1nea de esa forma de pensar que permiti\u00f3 iniciar catedrales destinadas a durar siglos o plantar bosques para necesidades a\u00fan inexistentes. Es la capacidad de decidir sin certeza, pero sin perder el rumbo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Durante mucho tiempo, las sociedades asumieron que sus decisiones afectaban a quienes a\u00fan no estaban presentes. Hoy esa evidencia vuelve a emerger en un contexto mucho m\u00e1s complejo y exigente. Decidir ya no es solo elegir entre alternativas. Es, en gran medida, condicionar el espacio de decisi\u00f3n de quienes vendr\u00e1n despu\u00e9s<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Porque en un mundo donde todo parece posible, la diferencia ya no est\u00e1 en hacer m\u00e1s ni en decidir m\u00e1s r\u00e1pido. Est\u00e1 en algo mucho m\u00e1s exigente y mucho m\u00e1s escaso. Saber hacia d\u00f3nde avanzar cuando el futuro ya no nos pertenece<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

***Paco Bree<\/strong> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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