{"id":10667,"date":"2026-07-15T11:28:06","date_gmt":"2026-07-15T11:28:06","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=10667"},"modified":"2026-07-15T11:29:21","modified_gmt":"2026-07-15T11:29:21","slug":"paco-bree-las-senales-que-casi-nadie-ve","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/eu\/2026\/07\/15\/paco-bree-las-senales-que-casi-nadie-ve\/","title":{"rendered":"Paco Bree: “Las se\u00f1ales que casi nadie ve”"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en El Espa\u00f1ol (15\/07\/2026)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Cada a\u00f1o aparecen decenas de informes intentando responder la misma pregunta: \u00bfc\u00f3mo ser\u00e1 el futuro?<\/strong> Gobiernos, universidades, consultoras y organizaciones internacionales analizan miles de datos para identificar las tecnolog\u00edas que probablemente transformar\u00e1n la pr\u00f3xima d\u00e9cada. Hace apenas unas semanas, el World Economic Forum public\u00f3 su informe sobre las diez tecnolog\u00edas emergentes de 2026, elaborado junto con Frontiers, un ejercicio de prospectiva que refleja c\u00f3mo instituciones de referencia intentan identificar las innovaciones con mayor potencial de impacto. Sin embargo, existe una paradoja fascinante. Cuanto m\u00e1s sofisticadas son nuestras herramientas para explorar el futuro, m\u00e1s evidente resulta que las transformaciones que terminan cambiando nuestra vida rara vez aparecen exactamente como las imagin\u00e1bamos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A comienzos de los a\u00f1os dos mil ya exist\u00edan internet, los tel\u00e9fonos m\u00f3viles, las c\u00e1maras digitales, el GPS y las primeras redes sociales. La mayor parte de las tecnolog\u00edas necesarias para construir Twitter ya estaban disponibles. Sin embargo, muy pocos anticiparon que una plataforma basada en mensajes de apenas 140 caracteres terminar\u00eda influyendo en campa\u00f1as electorales, mercados financieros, movimientos sociales y conflictos internacionales<\/strong>. A\u00f1os despu\u00e9s ocurri\u00f3 algo parecido con Instagram. M\u00e1s tarde con TikTok. Incluso el impacto de ChatGPT sorprendi\u00f3 por la velocidad con la que millones de personas incorporaron la inteligencia artificial a su vida cotidiana. La tecnolog\u00eda no apareci\u00f3 de la nada. Lo verdaderamente inesperado fue el cambio de comportamiento que provoc\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

Este es uno de los errores m\u00e1s frecuentes cuando pensamos en el futuro.<\/strong> Solemos imaginarlo como una prolongaci\u00f3n del presente. Nos preguntamos qu\u00e9 ordenador ser\u00e1 m\u00e1s potente, qu\u00e9 coche ser\u00e1 m\u00e1s r\u00e1pido o qu\u00e9 inteligencia artificial responder\u00e1 mejor nuestras preguntas. Sin embargo, las grandes transformaciones rara vez consisten \u00fanicamente en una mejora tecnol\u00f3gica. Su verdadero impacto aparece cuando modifican la forma en que trabajamos, aprendemos, nos relacionamos o tomamos decisiones. El futuro no cambia cuando nace una tecnolog\u00eda. Cambia cuando millones de personas empiezan a utilizarla de una manera que nadie hab\u00eda previsto completamente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Precisamente por eso, la disciplina del\u00a0foresight<\/em>\u00a0ha evolucionado de forma significativa durante las \u00faltimas d\u00e9cadas. Los grandes referentes de la prospectiva estrat\u00e9gica, desde Herman Kahn hasta Pierre Wack o Peter Schwartz, comprendieron hace tiempo que el objetivo nunca consisti\u00f3 en acertar una predicci\u00f3n concreta.\u00a0El prop\u00f3sito era construir mejores preguntas.<\/strong>\u00a0La planificaci\u00f3n por escenarios, el m\u00e9todo Delphi, el an\u00e1lisis de tendencias, la identificaci\u00f3n de se\u00f1ales d\u00e9biles (weak signals<\/em>) o el\u00a0horizon scanning<\/em>\u00a0no intentan adivinar el futuro como si existiera un \u00fanico camino posible. Intentan ampliar nuestra capacidad para reconocer distintas posibilidades antes de que se conviertan en evidentes.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Esta diferencia es mucho m\u00e1s importante de lo que parece. Una predicci\u00f3n obliga a elegir un \u00fanico futuro. Un escenario obliga a prepararse para varios.<\/strong> Las organizaciones que mejor gestionan la incertidumbre no son necesariamente aquellas que aciertan m\u00e1s predicciones, sino las que desarrollan suficiente flexibilidad para adaptarse cuando la realidad toma un rumbo inesperado. La historia empresarial ofrece numerosos ejemplos. Royal Dutch Shell no alcanz\u00f3 reconocimiento internacional por predecir con exactitud las crisis energ\u00e9ticas de los a\u00f1os setenta, sino por haber explorado escenarios alternativos que permitieron reaccionar antes que muchos de sus competidores cuando el contexto cambi\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

Vivimos, adem\u00e1s, un momento especialmente complejo. La inteligencia artificial acelera el ritmo de la innovaci\u00f3n, la geopol\u00edtica modifica cadenas de suministro globales, la biotecnolog\u00eda redefine la medicina y nuevas plataformas digitales transforman industrias enteras en cuesti\u00f3n de meses. En este contexto, la capacidad m\u00e1s valiosa quiz\u00e1 no sea predecir correctamente el pr\u00f3ximo gran cambio, sino desarrollar una sensibilidad especial para detectar las primeras se\u00f1ales de que ese cambio est\u00e1 comenzando.<\/strong> La mayor\u00eda de esas se\u00f1ales apenas llaman la atenci\u00f3n cuando aparecen. Son peque\u00f1as anomal\u00edas, experimentos aparentemente irrelevantes, cambios de comportamiento en grupos reducidos o tecnolog\u00edas que todav\u00eda parecen demasiado inmaduras para alterar el mercado. Sin embargo, algunas terminan convirti\u00e9ndose en el inicio de transformaciones mucho mayores.<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed reside otra ense\u00f1anza importante. Las se\u00f1ales d\u00e9biles rara vez anuncian el futuro de forma expl\u00edcita.<\/strong> Exigen interpretaci\u00f3n. Separar una moda pasajera de una tendencia estructural constituye uno de los mayores desaf\u00edos del pensamiento estrat\u00e9gico. Por eso los mejores procesos de prospectiva combinan datos cuantitativos con an\u00e1lisis cualitativo, conocimiento tecnol\u00f3gico con comprensi\u00f3n social y evidencia emp\u00edrica con imaginaci\u00f3n disciplinada. El futuro no se descubre \u00fanicamente acumulando m\u00e1s informaci\u00f3n. Se comprende construyendo mejores marcos para interpretarla.<\/p>\n\n\n\n

Tal vez por eso resulta cada vez m\u00e1s insuficiente preguntar qu\u00e9 tecnolog\u00eda dominar\u00e1 en 2030 o cu\u00e1l ser\u00e1 la innovaci\u00f3n decisiva de 2040. Son preguntas leg\u00edtimas, pero probablemente no sean las m\u00e1s importantes. Quiz\u00e1 deber\u00edamos preguntarnos qu\u00e9 comportamientos humanos cambiar\u00e1n gracias a esas tecnolog\u00edas, qu\u00e9 nuevas necesidades aparecer\u00e1n, qu\u00e9 instituciones tendr\u00e1n dificultades para adaptarse y qu\u00e9 capacidades seguir\u00e1n siendo exclusivamente humanas.<\/strong> La historia demuestra que las grandes disrupciones casi nunca provienen \u00fanicamente de una innovaci\u00f3n t\u00e9cnica. Surgen cuando esa innovaci\u00f3n modifica las reglas de juego de toda una sociedad.<\/p>\n\n\n\n

En un mundo donde la incertidumbre deja de ser una excepci\u00f3n para convertirse en la norma, el pensamiento sobre el futuro cambia tambi\u00e9n de naturaleza. Ya no consiste \u00fanicamente en proyectar tendencias lineales, sino en desarrollar una capacidad permanente para observar, cuestionar y reinterpretar la realidad. El verdadero valor del <\/strong>foresight<\/strong><\/em> no reside en reducir la incertidumbre, sino en aumentar nuestra preparaci\u00f3n para convivir con ella.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1 esa sea la diferencia m\u00e1s importante entre intentar adivinar el futuro e intentar comprenderlo. Las mejores decisiones rara vez nacen de creer que sabemos exactamente lo que ocurrir\u00e1. Nacen de haber aprendido a reconocer las se\u00f1ales que casi nadie ve cuando todav\u00eda parecen demasiado peque\u00f1as para importar.<\/strong> Y, sin embargo, es precisamente ah\u00ed donde suele empezar el futuro.<\/p>\n\n\n\n

*** Paco Bree<\/strong><\/em> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator<\/em><\/p>\n\n\n\n

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