{"id":9585,"date":"2025-09-10T09:41:54","date_gmt":"2025-09-10T09:41:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=9585"},"modified":"2025-09-10T09:41:56","modified_gmt":"2025-09-10T09:41:56","slug":"paco-bree-de-la-intuicion-al-algoritmo-el-futuro-del-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/eu\/2025\/09\/10\/paco-bree-de-la-intuicion-al-algoritmo-el-futuro-del-talento\/","title":{"rendered":"Paco Bree: “De la intuici\u00f3n al algoritmo: el futuro del talento”"},"content":{"rendered":"
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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Art\u00edculo publicado en Invertia de El Espa\u00f1ol (10\/09\/2025)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Antes, las oportunidades profesionales se descubr\u00edan a trav\u00e9s de conversaciones, intuiciones y redes de confianza. Hoy, la primera barrera que separa a un candidato de su pr\u00f3ximo futuro profesional no es humana, sino algor\u00edtmica. En 2025, m\u00e1s del 83% de las empresas<\/strong> utiliza inteligencia artificial para filtrar curr\u00edculums y cartas de presentaci\u00f3n, seg\u00fan Harvard Business Review<\/em> (febrero 2025). Plataformas como Workday<\/strong>, Oracle HCM<\/strong> o Greenhouse<\/strong> deciden en segundos si una candidatura avanza o desaparece en un agujero negro digital. Algunas compa\u00f1\u00edas, como Anthropic<\/strong>, incluso solicitan a los aspirantes que certifiquen que no usaron IA para redactar su aplicaci\u00f3n, porque esto impide evaluar la autenticidad de sus competencias comunicativas.<\/p>\n\n\n\n

El ecosistema tecnol\u00f3gico que rodea a los departamentos de RRHH crece a un ritmo vertiginoso. Herramientas como HireVue<\/strong> y VidRecruiter<\/strong> automatizan entrevistas iniciales mediante v\u00eddeo y algoritmos capaces de analizar gestos, tono de voz y lenguaje, acelerando la preselecci\u00f3n en procesos masivos. Pymetrics<\/strong> eval\u00faa rasgos cognitivos y socioemocionales a trav\u00e9s de juegos neurocient\u00edficos, fomentando decisiones m\u00e1s objetivas y diversas. Eightfold AI<\/strong>, por su parte, analiza millones de trayectorias profesionales para predecir compatibilidades y optimizar la movilidad interna y la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Cada una act\u00faa en un punto distinto del ciclo de gesti\u00f3n del talento, pero juntas reflejan una tendencia clara: la inteligencia artificial ya no solo asiste a los equipos de RRHH, sino que decide qui\u00e9n merece ser considerado<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Hace apenas dos a\u00f1os, en marzo de 2023, el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)<\/strong> public\u00f3 una encuesta a 1.174 responsables de RRHH en organizaciones del Reino Unido con m\u00e1s de 50 empleados. Este estudio ofrec\u00eda una radiograf\u00eda precisa de c\u00f3mo operaban los departamentos de personas justo antes de la actual explosi\u00f3n de la IA generativa. En aquel momento, las prioridades se centraban en procesos cl\u00e1sicos como el reclutamiento (84,2%) y la gesti\u00f3n de sistemas de RRHH (81,9%)<\/strong>, seguidos de inclusi\u00f3n y diversidad, reconocimiento y compensaci\u00f3n, compromiso de los empleados y aprendizaje. Sin embargo, \u00e1reas estrat\u00e9gicas como la planificaci\u00f3n avanzada de la fuerza laboral apenas alcanzaban el 46,2%<\/strong>, y menos de cuatro de cada diez empresas utilizaban software para recompensas y reconocimiento. Esta fotograf\u00eda mostraba una funci\u00f3n de RRHH en plena transici\u00f3n digital, pero todav\u00eda enfocada a tareas administrativas y con poca visi\u00f3n predictiva sobre brechas de habilidades, necesidades futuras y disponibilidad de talento. En solo dos a\u00f1os<\/strong>, hemos pasado de ese escenario a uno radicalmente distinto, donde la inteligencia artificial no solo ayuda, sino que influye en qui\u00e9n accede a un empleo, qui\u00e9n asciende y qu\u00e9 competencias se valoran para el futuro.<\/p>\n\n\n\n

El salto ha sido tan acelerado que muchas organizaciones no han tenido tiempo de adaptarse. Seg\u00fan el\u00a0World Economic Forum (septiembre 2025)<\/strong>, los\u00a0Chief People Officers (CPOs)<\/strong>\u00a0han adquirido un papel estrat\u00e9gico comparable al de CEO o CFO. Sus tres prioridades globales reflejan la magnitud del cambio: redise\u00f1ar estructuras organizativas y puestos de trabajo, fortalecer la cultura y el prop\u00f3sito corporativo, e integrar la inteligencia artificial y la automatizaci\u00f3n en la fuerza laboral. Las oportunidades m\u00e1s inmediatas de la IA se concentran en la\u00a0automatizaci\u00f3n de tareas repetitivas<\/strong>, liberando tiempo para la formaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n, y en la integraci\u00f3n de algoritmos que mejoren la toma de decisiones. Pero el informe advierte tambi\u00e9n de riesgos cr\u00edticos: que los empleados\u00a0no se adapten con la suficiente rapidez<\/strong>, que se produzca una\u00a0atrofia de habilidades<\/strong>\u00a0por la dependencia excesiva de la tecnolog\u00eda, y que surjan\u00a0problemas \u00e9ticos y de privacidad<\/strong>\u00a0en procesos como la selecci\u00f3n o la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o. El \u00e9xito, por tanto, no ser\u00e1 t\u00e9cnico, sino profundamente humano: depender\u00e1 de desplegar la IA de forma \u00e9tica y centrada en las personas, evitando que erosione la confianza o fragmente la cultura.<\/a><\/p>\n\n\n\n

El problema se amplifica por la velocidad. En el ecosistema actual existen miles de herramientas de IA aplicadas a RRHH<\/strong>, con nuevas startups surgiendo cada semana. En apenas un a\u00f1o, esta cifra podr\u00eda multiplicarse exponencialmente. No se trata de elegir entre unas pocas opciones, sino de navegar un oc\u00e9ano en constante expansi\u00f3n. Como advierten Harvey, Cromwell, Johnson y Edmondson en Harvard Business Review<\/em> (julio 2025): “La innovaci\u00f3n no depende solo de cu\u00e1nto aprenden los equipos, sino de cu\u00e1ndo lo aprenden\u2026 y en qu\u00e9 orden”. Muchas organizaciones fracasan no por falta de creatividad, sino por una mala secuencia de aprendizajes: confunden reflexi\u00f3n con exploraci\u00f3n, mezclan planificaci\u00f3n con experimentaci\u00f3n y acaban en el caos. En un contexto donde cada mes aparece una nueva tecnolog\u00eda que promete revolucionar la gesti\u00f3n del talento, el reto no es solo adoptar herramientas, sino orquestar el aprendizaje colectivo<\/strong>, asegurando que las decisiones tecnol\u00f3gicas se integren en el momento adecuado y con un prop\u00f3sito claro.<\/p>\n\n\n\n

Junto a este mundo visible, dominado por algoritmos y datos, existe tambi\u00e9n el mercado oculto de empleo<\/strong>: posiciones que nunca se publican en portales ni redes profesionales, sino que se cubren mediante recomendaciones, networking y relaciones de confianza<\/strong>. Estudios de LinkedIn<\/strong> y Deloitte<\/strong> estiman que entre el 50% y el 70% de las vacantes<\/strong>, especialmente las de liderazgo y alta especializaci\u00f3n, se llenan por v\u00edas informales. Aqu\u00ed, la reputaci\u00f3n, la trayectoria y las conexiones humanas pesan m\u00e1s que cualquier palabra clave en un CV. Esta dualidad plantea un gran reto para los responsables de RRHH: aprender a orquestar dos mundos que operan con l\u00f3gicas distintas, combinando la eficiencia de la tecnolog\u00eda con la riqueza cualitativa de las redes humanas. Las empresas que logren integrar estos \u00e1mbitos tendr\u00e1n una ventaja decisiva, porque ser\u00e1n capaces de captar talento visible y tambi\u00e9n aquel que los algoritmos no pueden ver.<\/p>\n\n\n\n

En paralelo, las expectativas de los trabajadores han cambiado radicalmente<\/strong>. El WEF subraya que, especialmente entre las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes, predomina una visi\u00f3n exigente y selectiva: buscan flexibilidad, bienestar emocional y un prop\u00f3sito claro<\/strong>, y est\u00e1n dispuestos a abandonar empresas que no los ofrezcan, incluso cuando la tecnolog\u00eda lo facilite. Esta nueva mentalidad coincide con fen\u00f3menos preocupantes como el aumento de problemas de salud mental y la polarizaci\u00f3n de valores dentro de las organizaciones. La tecnolog\u00eda amplifica estas tensiones: facilita la conexi\u00f3n global, pero tambi\u00e9n fragmenta equipos y diluye la cohesi\u00f3n cultural. Para los responsables de RRHH, el desaf\u00edo no es solo t\u00e9cnico, sino existencial: c\u00f3mo mantener la cohesi\u00f3n en entornos h\u00edbridos, fragmentados y mediados por algoritmos<\/strong>, donde el contacto humano directo se reduce y la cultura se vuelve intangible.<\/p>\n\n\n\n

El proceso de reclutamiento ilustra esta transformaci\u00f3n. Antes, un curr\u00edculum era le\u00eddo por una persona que pod\u00eda detectar matices, intuiciones o potencial. Ahora, los algoritmos filtran en funci\u00f3n de palabras clave exactas<\/strong>. Un art\u00edculo de Marlo Lyons en Harvard Business Review<\/em> advierte que un candidato puede quedar descartado autom\u00e1ticamente si su CV no incluye t\u00e9rminos como \u201ctransformaci\u00f3n digital\u201d o \u201cmejora continua\u201d, incluso si posee la experiencia necesaria. McKinsey estima que hasta el 70% de las actividades empresariales podr\u00edan automatizarse para 2030<\/strong>, lo que significa que los sistemas de IA no solo seleccionar\u00e1n talento, sino que tambi\u00e9n influir\u00e1n en la definici\u00f3n de qu\u00e9 competencias ser\u00e1n relevantes en el futuro. Este cambio plantea un dilema \u00e9tico: si dejamos que las m\u00e1quinas definan los criterios de selecci\u00f3n, corremos el riesgo de perpetuar sesgos y de reducir la diversidad cognitiva, justo cuando la innovaci\u00f3n requiere perspectivas m\u00faltiples y complementarias.<\/p>\n\n\n\n

La historia del management nos recuerda que las tecnolog\u00edas pasan, pero las estructuras culturales permanecen. La IA generativa puede acelerar procesos y democratizar la creatividad<\/strong>, pero tambi\u00e9n genera ruido y desorientaci\u00f3n<\/strong> si carece de direcci\u00f3n. El verdadero liderazgo consistir\u00e1 en dirigir esta sinfon\u00eda de algoritmos y humanos<\/strong>, asegurando que cada aprendizaje llegue en el momento preciso y en la secuencia adecuada. No se trata de competir con las m\u00e1quinas, sino de redefinir lo que significa ser humano en un entorno donde la inteligencia se distribuye entre sistemas y personas. Quiz\u00e1 el mayor reto para las organizaciones no sea ense\u00f1ar a las m\u00e1quinas a seleccionar mejor, sino ense\u00f1arse a s\u00ed mismas a recordar su prop\u00f3sito y humanidad<\/strong> en medio del ruido algor\u00edtmico.<\/p>\n\n\n\n

El futuro del talento ser\u00e1 de quienes sepan moverse con fluidez entre ambos mundos: el visible, gobernado por algoritmos, y el oculto, sostenido por relaciones humanas<\/strong>. Porque, aunque las m\u00e1quinas decidan qui\u00e9n pasa el primer filtro, solo las personas pueden decidir hacia d\u00f3nde queremos avanzar como sociedad<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

*** Paco Bree<\/strong> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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