{"id":10106,"date":"2026-02-12T11:48:32","date_gmt":"2026-02-12T11:48:32","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=10106"},"modified":"2026-02-12T11:48:34","modified_gmt":"2026-02-12T11:48:34","slug":"paco-bree-mas-ia-menos-rumbo-la-paradoja-de-la-aceleracion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2026\/02\/12\/paco-bree-mas-ia-menos-rumbo-la-paradoja-de-la-aceleracion\/","title":{"rendered":"Paco Bree: \u00abM\u00e1s IA, menos rumbo; la paradoja de la aceleraci\u00f3n\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en El Espa\u00f1ol (12\/02\/2026)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Durante a\u00f1os hemos explicado la desorientaci\u00f3n contempor\u00e1nea apelando a la complejidad, la velocidad o la incertidumbre. El mundo cambia r\u00e1pido, los mapas caducan, las reglas se reescriben. Hoy aparece una tentaci\u00f3n m\u00e1s c\u00f3moda: atribuir esa sensaci\u00f3n de p\u00e9rdida de rumbo a la inteligencia artificial, como si la tecnolog\u00eda hubiera introducido de pronto un desorden que antes no exist\u00eda. Sin embargo, los datos y la experiencia apuntan en otra direcci\u00f3n, m\u00e1s inc\u00f3moda. La inteligencia artificial no est\u00e1 creando la desorientaci\u00f3n. Est\u00e1 haciendo algo m\u00e1s inquietante: la vuelve visible y la acelera.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La IA no rompe el sistema. Act\u00faa como un catalizador.<\/strong> Amplifica din\u00e1micas previas, acelera h\u00e1bitos existentes y expone carencias que llevaban tiempo latentes. All\u00ed donde hab\u00eda claridad, multiplica posibilidades. All\u00ed donde faltaba criterio, multiplica el ruido.<\/strong> Y esa diferencia \u2014entre quienes se potencian con la IA y quienes sienten que se quedan atr\u00e1s\u2014 ya no es anecd\u00f3tica. Empieza a ser estructural.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Uno de los grandes mitos que acompa\u00f1an a la inteligencia artificial es que reducir\u00e1 trabajo y liberar\u00e1 tiempo para tareas m\u00e1s valiosas. Un reciente estudio etnogr\u00e1fico publicado en Harvard Business Review<\/em>, basado en ocho meses de observaci\u00f3n directa en una empresa tecnol\u00f3gica estadounidense, muestra lo contrario. La adopci\u00f3n de herramientas de IA no redujo la carga laboral. La intensific\u00f3.<\/strong> Los empleados trabajaron a mayor velocidad, asumieron un abanico m\u00e1s amplio de tareas y extendieron el trabajo a m\u00e1s horas del d\u00eda, muchas veces sin que nadie se lo pidiera. No hubo imposici\u00f3n jer\u00e1rquica ni presi\u00f3n expl\u00edcita. Hubo algo m\u00e1s sutil: la sensaci\u00f3n de que ahora era posible hacer m\u00e1s.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando la fricci\u00f3n desaparece, la acci\u00f3n se acelera.\u00a0Pero la aceleraci\u00f3n no equivale a orientaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0Al contrario. Sin un criterio claro sobre qu\u00e9 merece ser hecho, la capacidad se transforma en presi\u00f3n. La IA facilita empezar tareas, reduce el miedo a la p\u00e1gina en blanco y ofrece feedback inmediato. Eso resulta estimulante, incluso gratificante. El problema aparece despu\u00e9s.\u00a0La expansi\u00f3n silenciosa del trabajo erosiona los l\u00edmites, reduce los espacios de recuperaci\u00f3n cognitiva y deteriora la calidad de las decisiones.<\/strong>\u00a0No por exceso de esfuerzo, sino por falta de pausa.\u00a0No por falta de talento, sino por agotamiento del criterio.<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Este fen\u00f3meno no afecta a todo el mundo por igual. Aqu\u00ed aparece una brecha que merece atenci\u00f3n.<\/strong> Informes globales recientes lo confirman. El estudio Global Workforce Hopes & Fears 2025<\/em> de PwC, basado en una encuesta a cerca de 50.000 trabajadores en casi cincuenta pa\u00edses, muestra que solo una minor\u00eda utiliza inteligencia artificial de forma intensiva en su trabajo diario. Ese grupo \u2014en torno a un 14 %\u2014 reporta mayor productividad, mayor sensaci\u00f3n de seguridad laboral e incluso mejores perspectivas salariales<\/strong> que quienes la usan de manera ocasional o no la usan. No se trata solo de eficiencia. Se trata de percepci\u00f3n de valor profesional.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las encuestas de Gallup durante 2025 y 2026 apuntan en la misma direcci\u00f3n. Los l\u00edderes y profesionales con mayor autonom\u00eda utilizan la IA con mucha m\u00e1s frecuencia<\/strong> que otros colectivos dentro de las mismas organizaciones. Casi la mitad de los empleados declara no usar nunca herramientas de IA en su trabajo, no por rechazo ideol\u00f3gico, sino por falta de formaci\u00f3n, de confianza o de integraci\u00f3n real en los flujos de trabajo. La consecuencia es clara: mientras unos sienten que la IA amplifica su capacidad, otros viven la transformaci\u00f3n como una amenaza difusa<\/strong>, una carrera que se acelera sin haber decidido a\u00fan c\u00f3mo correrla.<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed conviene introducir un matiz esencial. La inteligencia artificial no est\u00e1 eliminando empleos de forma directa. <\/strong>Tampoco est\u00e1 seleccionando \u201cganadores\u201d y \u201cperdedores\u201d por s\u00ed misma. Lo que s\u00ed est\u00e1 haciendo es acelerar las consecuencias de no haber resuelto antes una cuesti\u00f3n b\u00e1sica: el criterio.<\/strong> En un entorno donde todo puede hacerse m\u00e1s r\u00e1pido, quien no sabe decidir qu\u00e9 importa se desgasta. Quien s\u00ed lo sabe, se potencia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este mismo patr\u00f3n se reproduce a escala organizativa. Otro art\u00edculo reciente de Harvard Business Review<\/em> analiza por qu\u00e9 muchas empresas incumbentes, pese a invertir de forma agresiva en inteligencia artificial, solo obtienen mejoras marginales. La causa no es falta de visi\u00f3n ni resistencia cultural, como suele afirmarse. Es algo m\u00e1s profundo y menos visible: la arquitectura del trabajo.<\/strong> Las empresas incorporan IA para optimizar tareas, pero mantienen intacta la unidad b\u00e1sica de trabajo y los mecanismos de coordinaci\u00f3n. Aceleran lo existente sin dise\u00f1ar el sistema.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los ejemplos son elocuentes. Adobe y Figma ofrec\u00edan funcionalidades similares, pero entend\u00edan el trabajo de dise\u00f1o de forma distinta. Adobe segu\u00eda organizada en torno al archivo; Figma redefini\u00f3 la unidad de trabajo en componentes editables de forma simult\u00e1nea.<\/strong> En la industria de la moda, muchas marcas siguen operando alrededor de la temporada; Shein redujo la unidad de trabajo a microexperimentos continuos en el mercado.<\/strong> En ambos casos, la ventaja no proviene de usar mejor la tecnolog\u00eda, sino de redefinir c\u00f3mo se organiza el trabajo, c\u00f3mo se aprende y c\u00f3mo se decide.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando las organizaciones no cambian esa arquitectura, la IA no transforma: intensifica.<\/strong> Aumenta la velocidad dentro del mismo laberinto. Nunca se ejecut\u00f3 tanto. Nunca se decidi\u00f3 tan poco.<\/strong> La acci\u00f3n se multiplica, pero la direcci\u00f3n permanece borrosa.<\/p>\n\n\n\n

Esta tensi\u00f3n no es nueva. La filosof\u00eda la ha descrito con otras palabras. Arist\u00f3teles advert\u00eda que la acci\u00f3n sin<\/strong> <\/strong>telos<\/strong><\/em>, sin finalidad clara, conduce a la dispersi\u00f3n.<\/strong> Los estoicos distingu\u00edan entre lo que depende de uno y lo que no, recordando que el control sobre la acci\u00f3n no sirve sin gobierno interior. Hannah Arendt alert\u00f3 del riesgo de separar la acci\u00f3n del juicio: cuando nadie decide de verdad, nadie responde de verdad.<\/strong> Y Heidegger se\u00f1al\u00f3 que el peligro de la t\u00e9cnica no reside en las herramientas, sino en convertirlas en el marco incuestionado desde el que todo se interpreta.<\/p>\n\n\n\n

La inteligencia artificial encaja con precisi\u00f3n en esa advertencia. No impone decisiones. Evita que nos hagamos ciertas preguntas.<\/strong> \u00bfPor qu\u00e9 hacemos esto? \u00bfPara qu\u00e9? \u00bfQu\u00e9 merece ir despacio? \u00bfQu\u00e9 no deber\u00eda acelerarse? Cuando todo es posible, lo dif\u00edcil ya no es ejecutar, sino renunciar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed el liderazgo cambia de naturaleza. Durante d\u00e9cadas se asoci\u00f3 liderar con decidir m\u00e1s r\u00e1pido, con m\u00e1s informaci\u00f3n y m\u00e1s control. Hoy, en entornos aumentados por IA, liderar empieza a parecerse m\u00e1s a otra cosa: custodiar el criterio colectivo.<\/strong> Introducir pausas deliberadas en sistemas que tienden a la aceleraci\u00f3n. Definir expl\u00edcitamente qu\u00e9 no se automatiza. Gobernar ritmos, no solo resultados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lo mismo ocurre a nivel individual. La IA no sustituye la intuici\u00f3n. La pone a prueba.<\/strong> La intuici\u00f3n \u2014entendida no como impulso irracional, sino como s\u00edntesis experta de experiencia, valores y contexto\u2014 se vuelve m\u00e1s necesaria cuando los datos no bastan y las posibilidades se multiplican.<\/strong> Sin intuici\u00f3n entrenada, la velocidad desorienta. Con ella, la velocidad se amplifica.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Y aqu\u00ed conviene cerrar el c\u00edrculo con una idea que a menudo se pierde en el debate. Las oportunidades que se abren son extraordinarias.<\/strong> Probablemente no hayamos visto nunca una expansi\u00f3n de capacidad comparable. La inteligencia artificial permite aprender m\u00e1s r\u00e1pido, crear m\u00e1s, explorar territorios profesionales y vitales que antes eran inaccesibles. Las cimas est\u00e1n m\u00e1s cerca que nunca.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pero avanzar m\u00e1s r\u00e1pido no garantiza avanzar mejor. La historia est\u00e1 llena de tecnolog\u00edas que ampliaron la potencia antes de que aprendi\u00e9ramos a gobernar el sentido.<\/strong> Cuando eso ocurre, la aceleraci\u00f3n no eleva; dispersa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sin br\u00fajula, el riesgo no es quedarse quieto. Es avanzar en c\u00edrculos.<\/strong> Sin intuici\u00f3n, la informaci\u00f3n abruma. Sin criterio, la velocidad se convierte en desgaste.<\/strong> La inteligencia artificial no nos condena a la desorientaci\u00f3n. Nos obliga a mirarla de frente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Y nos plantea una elecci\u00f3n silenciosa pero decisiva: usar esta potencia in\u00e9dita para ascender con sentido o dejar que la velocidad nos arrastre sin saber muy bien hacia d\u00f3nde.<\/strong> Porque la pregunta ya no es qu\u00e9 puede hacer la inteligencia artificial. La pregunta es si, en medio de tanta capacidad, sabremos decidir qui\u00e9n queremos ser y hasta qu\u00e9 cimas merece la pena llegar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

***Paco Bree<\/strong> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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