{"id":4552,"date":"2024-01-24T14:14:37","date_gmt":"2024-01-24T14:14:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=4552"},"modified":"2024-08-30T07:51:21","modified_gmt":"2024-08-30T07:51:21","slug":"paco-bree-los-lideres-con-agilidad-lateral-nutren-la-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2024\/01\/24\/paco-bree-los-lideres-con-agilidad-lateral-nutren-la-innovacion\/","title":{"rendered":"Paco Bree: \u00abLos l\u00edderes con agilidad lateral nutren la innovaci\u00f3n\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en Invertia de El Espa\u00f1ol (24\/01\/2024)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

\u201cLos silos persistentes que empantanan la ejecuci\u00f3n, obstaculizan la innovaci\u00f3n y ralentizan la toma de decisiones<\/strong> siguen siendo un desaf\u00edo com\u00fan y persistente en las organizaciones\u201d. De esta forma arranca un reciente art\u00edculo de Jeff Rosenthal y Molly Rosen para Harvard Business Review<\/em> donde se destaca la labor que realizan los l\u00edderes que prosperan de forma interfuncional y que poseen lo que los autores denominan ‘agilidad lateral’ o la capacidad de moverse r\u00e1pidamente de un lado a otro mientras mantienen el equilibrio.<\/p>\n\n\n\n

Dedican tanto tiempo a liderar toda la organizaci\u00f3n como a sus propios equipos. En las organizaciones, esto significa asociarse eficazmente con los l\u00edderes de los diferentes departamentos para promover los objetivos empresariales y, al mismo tiempo, centrarse en los objetivos de su propio grupo. Estos l\u00edderes poseen una mentalidad ampliada, habilidades colectivas y pr\u00e1cticas innovadoras.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En un art\u00edculo de hace tres a\u00f1os subrayamos que la mentalidad de silos es uno de los temas fundamentales de la direcci\u00f3n. Este concepto se puede definir como ese estado mental seg\u00fan el cual ciertos departamentos o unidades de negocio no comparten informaci\u00f3n con otras personas dentro de la misma compa\u00f1\u00eda. Esta forma de proceder reduce la eficiencia, la moral y puede contribuir a la desaparici\u00f3n de la cultura productiva de la empresa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para ayudar a superar dichas barreras se propon\u00edan tener expectativas claras sobre por qu\u00e9 es necesaria la innovaci\u00f3n. Reconocimiento e incentivos adecuados para las personas que participan en la creaci\u00f3n de un cambio positivo. Comunicaci\u00f3n regular y creaci\u00f3n de puentes entre los equipos de innovaci\u00f3n y las funciones y unidades de negocio que se necesitan como socios<\/strong>. Medidas del progreso que reflejan no solo el desempe\u00f1o del grupo de innovaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n las funciones y unidades de negocio con las que trabaja para implementar sus ideas. Otro factor clave de la innovaci\u00f3n destacado por m\u00e1s de la mitad de los encuestados, fue la capacidad de probar, aprender e iterar.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, uno de los grandes problemas de fondo en el mundo de silos funcionales es que las unidades de operaciones e innovaci\u00f3n ven el mundo de forma distinta y no se soportan. Dicha tensi\u00f3n est\u00e1 muy bien descrita en un art\u00edculo en Innovation Management titulado \u00bfPor qu\u00e9 la innovaci\u00f3n fracasa y c\u00f3mo tener \u00e9xito? Sucede que las corporaciones existen para ganar dinero. Puede parecer duro, pero es para lo que est\u00e1n dise\u00f1adas. Para ofrecer resultados consistentes y confiables, las empresas convierten su negocio principal en el llamado \u00abmotor de desempe\u00f1o\u00bb.<\/strong> Cada tarea y proceso se hace lo m\u00e1s eficiente, repetible y predecible posible. Cuando se perfecciona, el motor de rendimiento adquiere escala y se convierte en una base inmensamente poderosa para la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Desafortunadamente, este es tambi\u00e9n el punto donde comienzan a surgir problemas. Cuando los motores de alto rendimiento funcionen a toda velocidad, muchas empresas pasar\u00e1n al \u201cpiloto autom\u00e1tico\u201d. La eficiencia operativa sigue mejorando continuamente, pero la mayor parte del tiempo y los recursos se invierten en lo habitual, todo lo que mantiene el motor en funcionamiento. La propia empresa se vuelve gradualmente reacia al riesgo.<\/strong> Se evitan tareas y procesos no rutinarios con resultados impredecibles, que es exactamente como se acaba con la innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

La soluci\u00f3n implica resistirse a cambiar al piloto autom\u00e1tico creando equipos de innovaci\u00f3n dedicados. Un error com\u00fan es pensar que las empresas no pueden sobresalir simult\u00e1neamente en innovaci\u00f3n y operaciones, ya que ambos mundos parecen opuestos e irreconciliables. En la mayor\u00eda de las empresas, estas diferencias se esconden bajo la superficie, pero en algunos casos se convierten en franca hostilidad.<\/strong> En tiempos de constante disrupci\u00f3n, una \u201cguerra de innovaci\u00f3n\u201d de este tipo es lo \u00faltimo que se necesita.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, s\u00ed explica por qu\u00e9 la mayor\u00eda de los ejecutivos deciden separar y aislar al equipo de innovaci\u00f3n del resto de la empresa. Desafortunadamente, la idea de que el aislamiento fomenta la innovaci\u00f3n no suele dar sus frutos. La soluci\u00f3n pasa por reconocer que existen tensiones fundamentales entre los motores de desempe\u00f1o y los equipos de innovaci\u00f3n, y al mismo tiempo comprender que ambos son igualmente importantes para la supervivencia de la empresa. Aunque el equipo de innovaci\u00f3n deber\u00eda estar separado, definitivamente no deber\u00eda estar aislado.<\/strong> Tienen que aprovechar los activos y capacidades del motor de rendimiento. Todas las iniciativas de innovaci\u00f3n deben ejecutarse mediante una asociaci\u00f3n vers\u00e1til entre operaciones e innovaci\u00f3n y es por ello que resulta fundamental trabajar en mejorar este silo funcional.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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