{"id":5520,"date":"2024-05-27T09:53:40","date_gmt":"2024-05-27T09:53:40","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=5520"},"modified":"2024-08-30T07:54:05","modified_gmt":"2024-08-30T07:54:05","slug":"tontxu-campos-necesitamos-una-universidad-mas-agil-una-nueva-declaracion-europea","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2024\/05\/27\/tontxu-campos-necesitamos-una-universidad-mas-agil-una-nueva-declaracion-europea\/","title":{"rendered":"Tontxu Campos: \u00abNecesitamos una universidad m\u00e1s \u00e1gil: \u00bfuna nueva declaraci\u00f3n europea?\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en El Economista (23\/05\/2024)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Son muchos los retos <\/strong>que la Universidad (europea, me atrevo a decir) debe asumir para generar conocimiento y formar personas que contribuyan a construir una sociedad m\u00e1s inclusiva, avanzada, pr\u00f3spera y sostenible.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hay uno, sin embargo, al que parece prestarse menos atenci\u00f3n que a los dem\u00e1s. Y, este es el de su forma de gestionarse y organizarse<\/strong>. Me aventuro a defender que, sin resolver \u00e9ste, ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil que los dem\u00e1s puedan abordarse de manera exitosa.<\/p>\n\n\n\n

La declaraci\u00f3n de La Sorbona, en 1998, supuso una piedra de toque para que, al a\u00f1o siguiente, Europa abordar\u00e1 la construcci\u00f3n del Espacio Europeo de la Ense\u00f1anza Superior (EEES), con la declaraci\u00f3n de Bolonia. Se decid\u00eda as\u00ed abordar la convergencia europea de la estructura de estudios superiores<\/strong>, de manera que se permitiera la comparabilidad de los mismos, facilit\u00e1ndose as\u00ed la movilidad y cooperaci\u00f3n entre las diferentes Universidades europeas. Recuerdo con cari\u00f1o la ilusi\u00f3n y el enorme esfuerzo realizado por los Rectores y Equipos de Gobierno de las tres Universidades que componen el Sistema Universitario vasco en la puesta en marcha de los primeros programas que respond\u00edan a esta nueva realidad.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s porque en el \u00e1rea de Universidades e Investigaci\u00f3n del Departamento \u00e9ramos \u00abcuatro y el tambor\u00bb y nos tocaba a todas remangarnos (y no solo dise\u00f1ar la Pol\u00edtica Universitaria, sino confeccionar de nuestro pu\u00f1o y letra la mayor\u00eda de los documentos en los que se tramitaba y, posteriormente, se vehiculaba la misma), lo que no me imaginaba es que el, coloquialmente, denominado Proceso de Bolonia, iba a suponer incrementar la burocracia <\/strong>del sistema de tal manera.<\/p>\n\n\n\n

Para los legos en la materia, aunque he le\u00eddo otras versiones sobre qui\u00e9n acu\u00f1a el t\u00e9rmino, Weber (finales del siglo XIX-principios del siglo XX) defiende la burocracia como el sistema m\u00e1s racional y eficiente de todos los propuestos hasta aquel momento. Para \u00e9l, este es un sistema agn\u00f3stico de las personas que ocupan los diferentes puestos de trabajo porque son los procedimientos, los procesos y los documentos los que garantizan el funcionamiento de la organizaci\u00f3n. Se aleja as\u00ed la discrecionalidad de la toma de decisiones<\/strong> y, por ejemplo, la carrera profesional se liga al cumplimiento de una serie de requisitos que son previamente conocidos y valorados de manera objetiva. Quiero ser humilde en mis comentarios porque enfrentarse a las contribuciones de una persona tan sabia y vers\u00e1til en su tiempo me da mucho v\u00e9rtigo.<\/p>\n\n\n\n

Aunque sea mucho simplificar, Taylor, Fayol y Weber son quienes realmente \u00abpilotan\u00bb <\/strong>(tomo la idea de Hamel, que ha dedicado su vida a luchar contra la burocracia) la mayor\u00eda de las organizaciones que funcionan a nuestro alrededor, con notables excepciones. Bajo su prisma, las organizaciones son m\u00e1quinas cuyas instrucciones son los procedimientos y los procesos que han de ser realizados por cada especialista (\u00ablas ventanillas famosas de las administraciones p\u00fablicas o de los bancos, p.e.\u00bb).<\/p>\n\n\n\n

Simplificando, los centros educativos (y los hospitales, por ejemplo) ser\u00edamos Burocracias profesionales, y, la mayor\u00eda de las empresas, ser\u00edan Burocracias mec\u00e1nicas<\/strong>. Mintzberg (profesor experto en la materia y, todav\u00eda, en ejercicio) distingue, sin embargo, otras 4 (o 5, seg\u00fan c\u00f3mo lo miremos) configuraciones organizativas entre las organizaciones existentes. Y, las que denomina innovadoras debieran ser nuestro ejemplo.<\/p>\n\n\n\n

Aunque sea resumirlo en exceso, las Burocracias profesionales estandarizan las competencias\/habilidades y las Burocracias mec\u00e1nicas estandarizan los procesos operativos y los productos\/servicios. Las Innovadoras, por su parte, se caracterizar\u00edan por un mutuo ajuste del trabajo de quienes las conforman,<\/strong> y, por un ajuste de su quehacer a la evoluci\u00f3n de su entorno.<\/p>\n\n\n\n

Como comento con algunas de mis colegas, un primer problema que acrecienta la burocracia en las organizaciones formadas por profesionales es que en las mismas se ha introducido tambi\u00e9n la burocracia maquinal. De mis 40 a\u00f1os laborales, he dedicado 15 a trabajar en instituciones p\u00fablicas, por lo que no reniego de las evidencias, ni de los procedimientos, pero en el siglo XXI, debemos hacer un esfuerzo por aligerarlos <\/strong>y conservar solo aquellos que realmente aportan valor.<\/p>\n\n\n\n

Hoy no vivimos la \u00e9poca en la que vivieron Taylor, Fayol o Weber. Por un lado, tenemos personas mejor formadas y, si trabajan en organizaciones con prop\u00f3sito, debi\u00e9ramos confiar m\u00e1s en ellas <\/strong>y en su buen hacer. Ya sabemos que las personas no son solo fuerza motriz, como al principio de la industrializaci\u00f3n, sino cabeza y coraz\u00f3n. La organizaci\u00f3n considerada como m\u00e1quina ten\u00eda alg\u00fan sentido cuando las personas solo aportaban su fuerza, cuando el talento y \u00abel engagement\u00bb son la clave, la organizaci\u00f3n ya no puede funcionar como una m\u00e1quina.<\/p>\n\n\n\n

Por otro, vivimos en un entorno caracterizado por la incertidumbre, la fragilidad y el cambio r\u00e1pido<\/strong> (entorno BANI, en el argot de la gesti\u00f3n), que exige respuestas \u00e1giles y, probablemente, m\u00e1s parecidas al estadio emprendedor de las organizaciones que a un estado jer\u00e1rquico-burocr\u00e1tico, m\u00e1s \u00fatil en entornos estables y predecibles. Emery y Trist<\/strong>, entre otros, ya establec\u00edan esta distinci\u00f3n en los a\u00f1os sesenta y defend\u00edan la bondad de organizaciones m\u00e1s org\u00e1nicas, m\u00e1s flexibles, m\u00e1s r\u00e1pidas en las respuestas que demanda un entorno turbulento (\u00a1han pasado 60 a\u00f1os!).<\/p>\n\n\n\n

Y, en tercer lugar, hemos aprendido mucho m\u00e1s sobre la gesti\u00f3n y estructuraci\u00f3n de organizaciones innovadoras: Adhocracia, Holocracia y Humanocracia son algunas de las contribuciones de quienes abogan por una gesti\u00f3n m\u00e1s flexible y basada en las personas<\/strong>, en sus competencias y habilidades, en su iniciativa personal y en su compromiso por construir un mundo mejor, a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n a la que dedican gran parte de su vida y algunos de sus mejores esfuerzos.<\/p>\n\n\n\n

Tengo una \u00aban\u00e9cdota personal\u00bb para que entiendan mi preocupaci\u00f3n; en una de las reevaluaciones de uno de nuestros m\u00e1steres, el equipo evaluador, formado por profesionales excelentes, dicho sea de paso, nos dec\u00eda algo parecido a esto: vamos a preguntarles sobre cuestiones que seguramente est\u00e9n recogidas en el informe <\/strong>que nos han enviado, pero tenemos que (re)evaluar cinco m\u00e1steres esta semana y los informes son tan exhaustivos\u2026 que no nos ha dado tiempo a asimilar toda la informaci\u00f3n que las distintas Escuelas nos han remitido. Por otro lado, he le\u00eddo estudios en los que las familias y futuro alumnado se quejan de la dificultad de realizar los tr\u00e1mites de matr\u00edcula\u2026<\/p>\n\n\n\n

Es esta una cuesti\u00f3n que no afecta solo a las organizaciones profesionales (centros educativos y de salud), porque la mayor\u00eda de las empresas son burocracias tan acentuadas como las p\u00fablicas, pero es que nosotros explicamos en clase c\u00f3mo gestionar las organizaciones de manera m\u00e1s eficiente<\/strong>, emprendedora e innovadora, pero luego no somos capaces de evolucionar hacia esas f\u00f3rmulas<\/strong> m\u00e1s modernas y adecuadas a nuestro tiempo.<\/p>\n\n\n\n

No es este un reto al que las Universidades puedan enfrentarse de manera unilateral. Gran parte de nuestra burocracia tiene que ver con los requerimientos legales derivados del proceso de consolidaci\u00f3n del EEES (yo entono mi mea culpa en lo que me toca, por no haber podido prever esta deriva). La inercia no suele arreglar casi nada. Hace falta tomar decisiones para que el cambio se produzca.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Por eso abogo por una nueva declaraci\u00f3n europea para impulsar un EEES m\u00e1s moderno, m\u00e1s \u00e1gil, m\u00e1s r\u00e1pido y eficiente en responder a los desaf\u00edos de la sociedad en la que nos toca vivir y a la que debemos servir. Aunque As\u00eds no cuenta con Universidad, la frugalidad predicada por San Francisco y Santa Clara (olvid\u00e9monos por un momento de los sucesos puntuales de los \u00faltimos d\u00edas) y, el hecho de que la ciudad se haya tenido que reconstruir por el efecto desgraciado de los terremotos, ser\u00eda una buena manera de visualizar el futuro que Europa quiere para los centros superiores <\/strong>del saber. Aunque si seguimos la l\u00f3gica universitaria, probablemente le tocar\u00e1 a Salamanca (tras el Brexit, Oxford y Cambridge parece que no ser\u00edan las candidatas adecuadas) acoger esta declaraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Nuestro papel es generar y transferir conocimiento, no solo a corto plazo, aunque nos cueste visualizar el medio y largo plazo. Y, como se\u00f1ala el Padre Adolfo Nicol\u00e1s (Superior de la Compa\u00f1\u00eda de Jes\u00fas, la organizaci\u00f3n que, por otra parte, cuenta con la mayor red de centros educativos del mundo), no se trata de formar a las mejores personas del mundo, sino en formar a las mejores personas para el mundo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Creo, adem\u00e1s, que gran parte del trabajo dedicado a hacer informes debemos dedicarlo a acompa\u00f1ar a quienes se forman en nuestras aulas, que, en este tiempo de zozobra, demandan m\u00e1s cuidado, orientaci\u00f3n y cari\u00f1o que en tiempos anteriores<\/strong>. Creo, tambi\u00e9n, que, entre todos los stakeholders<\/em> somos capaces de construir un sistema de indicadores eficiente, m\u00e1s frugal en cuanto a papeleo, y m\u00e1s \u00abpr\u00e1ctico\u00bb para evaluar el quehacer universitario y los recursos (p\u00fablicos y privados) que gestiona la Universidad.<\/p>\n\n\n\n

La justicia, la inclusividad, la sostenibilidad y la generaci\u00f3n de riqueza que pueda ser redistribuida de forma justa demanda personas bien formadas que puedan valerse del conocimiento m\u00e1s avanzado para construir un mejor futuro para la humanidad<\/strong>. No dir\u00e9 que la Universidad es la \u00fanica instituci\u00f3n protagonista de este cometido, pero s\u00ed digo, sin ambages, que sin la Universidad esto es imposible.<\/p>\n\n\n\n

Hist\u00f3ricamente, la Universidad ha liderado el progreso del mundo, Y, en estos tiempos, esto tiene bastante que ver con reducir el papeleo al m\u00ednimo necesario, y dotarnos de agilidad y flexibilidad acordes con un entorno que nos demanda soluciones innovadoras. Y, por supuesto, el tiempo liberado debe dedicarse a cometidos de valor.<\/strong> El reto es complejo, demanda cambios de mentalidad y de legalidad. Cuanto m\u00e1s tardemos en acometerlo, m\u00e1s lento ser\u00e1 el progreso de la Humanidad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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