{"id":8525,"date":"2025-03-03T11:30:45","date_gmt":"2025-03-03T11:30:45","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=8525"},"modified":"2025-03-03T15:38:48","modified_gmt":"2025-03-03T15:38:48","slug":"inmaculada-freije-antonio-freije-y-pello-gutierrez-freije-si-el-jefe-solo-busca-resultados-podria-sustituirle-una-ia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2025\/03\/03\/inmaculada-freije-antonio-freije-y-pello-gutierrez-freije-si-el-jefe-solo-busca-resultados-podria-sustituirle-una-ia\/","title":{"rendered":"Inmaculada Freije, Antonio Freije y Pello Guti\u00e9rrez Freije: \u00abSi el jefe solo busca resultados, \u00bfpodr\u00eda sustituirle una IA?\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en The Conversation (25\/02\/2025)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Inmaculada Freije y Antonio Freije, de Deusto Business School, y Pello Gutierrez Freije, investigador de Deusto Stress Research<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

<\/a>No se puede dirigir un equipo de trabajo solo con empat\u00eda. Una empresa no es un club social y el mercado es implacable. Ser competitivo es imprescindible para mantenerse en el mercado y para la supervivencia del proyecto.<\/p>\n\n\n\n

Lo mismo ocurre en el caso contrario. Centrarse s\u00f3lo en los resultados har\u00e1 que no haya implicaci\u00f3n ni motivaci\u00f3n por parte del equipo. Eso conducir\u00e1 a resultados peores de lo esperado, lo que, a la larga, tambi\u00e9n impedir\u00e1 la supervivencia del proyecto.<\/p>\n\n\n\n

Por tanto, la clave est\u00e1 en la integraci\u00f3n de los dos aspectos: hay que conseguir resultados (sin ellos no hay futuro posible) pero considerando a las personas que trabajan por conseguirlos, su situaci\u00f3n, sus motivaciones, sus preocupaciones. Es decir, con empat\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Esto ocurre en todos los niveles de direcci\u00f3n y claramente en la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u00e9 es la empat\u00eda y de qu\u00e9 tipos hay<\/h2>\n\n\n\n

A pesar de que no existe una \u00fanica definici\u00f3n de empat\u00eda<\/a>, esta puede definirse, b\u00e1sicamente, como la capacidad de comprender y compartir los sentimientos ajenos. Se compone de dos dimensiones principales<\/a>: la empat\u00eda afectiva o emocional y la empat\u00eda cognitiva.<\/p>\n\n\n\n

La empat\u00eda afectiva se refiere a la capacidad de experimentar una respuesta emocional similar a la de otra persona, lo que se conoce como contagio emocional o sinton\u00eda afectiva. La empat\u00eda cognitiva implica la habilidad de adoptar el punto de vista del otro.<\/p>\n\n\n\n

Aunque la empat\u00eda, junto con otras habilidades emocionales, es una caracter\u00edstica imprescindible en la interacci\u00f3n humana y el liderazgo<\/a>, tambi\u00e9n supone dificultades.<\/p>\n\n\n\n

Nuestra capacidad emp\u00e1tica est\u00e1 influenciada por el individualismo, ya que percibimos y respondemos a los dem\u00e1s desde nuestra experiencia personal, nuestra perspectiva y nuestro estado de \u00e1nimo. Esto implica un enfoque sesgado, que favorece la conexi\u00f3n con quienes identificamos como parte de los nuestros<\/em> y puede intensificar el conflicto<\/a> con los otros<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Hay otro tipo de empat\u00eda que est\u00e1 ganando terreno en el mundo de la psicolog\u00eda: la compasiva<\/a>, que combina elementos de la modalidad afectiva y la cognitiva, y se refiere a la capacidad de, adem\u00e1s de comprender y compartir los sentimientos de los otros, actuar para aliviar su sufrimiento.<\/p>\n\n\n\n

En la empresa, \u00bfbasta con la empat\u00eda cognitiva?<\/h2>\n\n\n\n

Tradicionalmente, los estilos de direcci\u00f3n se han clasificado seg\u00fan la importancia que da el directivo a los resultados esperados y a la gesti\u00f3n de las personas. Por ejemplo, la matriz de Blake y Mouton<\/a> permite conocer el estilo de liderazgo y las fortalezas y debilidades del directivo como l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n

Robert Blake y Jane Mouton \u2013que desarrollaron su modelo a principios de la d\u00e9cada de 1960\u2013 distinguieron los estilos de direcci\u00f3n en base a dos ejes: el inter\u00e9s por los resultados y el inter\u00e9s por las personas.<\/p>\n\n\n\n

El directivo preocupado por las personas quiere entender a su equipo, que trabaje a gusto y est\u00e9 motivado para participar y colaborar con el grupo. Por el contrario, el directivo movido por los resultados s\u00f3lo busca cumplir con los objetivos marcados por la organizaci\u00f3n. No dedica tiempo ni esfuerzo a implicar y motivar a las personas de su equipo, sino que utilizar\u00e1 herramientas como el autoritarismo o los incentivos econ\u00f3micos.<\/p>\n\n\n\n

La direcci\u00f3n exige una empat\u00eda cognitiva y racional, que entienda bien a las partes pero que evite implicarse demasiado personal o emocionalmente, para tratar de conseguir resultados sin tomar partido de forma desequilibrada. Pero a la hora de motivar a las personas en la b\u00fasqueda de esos resultados, las emociones son necesarias<\/a>. Por eso, a veces, tambi\u00e9n se requiere de la empat\u00eda compasiva.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfUna inteligencia artificial emp\u00e1tica?<\/h2>\n\n\n\n

Dado que la empat\u00eda es fundamental en las relaciones humanas, la inteligencia artificial (IA) es capaz de mostrarse emp\u00e1tica<\/a>. Gracias a su entrenamiento puede reconocer emociones, deducirlas de las palabras, del tono, del contexto. As\u00ed, puede generar respuestas en las que utiliza expresiones de cercan\u00eda, cuidado y comprensi\u00f3n. En el uso de chatbots<\/em>, estas reacciones, al parecer humanas, mejoran la interacci\u00f3n<\/a> y la capacidad de cumplir con las expectativas del usuario.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed, una inteligencia artificial con una programaci\u00f3n de empat\u00eda adecuada, \u00e9tica y moralmente regulada, \u00bfpodr\u00eda aportar la efectividad y equilibrio que se busca para la gesti\u00f3n empresarial?<\/p>\n\n\n\n

Ni genuina ni aut\u00e9ntica<\/h2>\n\n\n\n

La cuesti\u00f3n es que la IA parece<\/em> emp\u00e1tica pero no<\/em> lo es. Solo lo simula porque eso es efectivo. Una inteligencia artificial no puede sentir emociones, solo puede comportarse de manera adecuada<\/em> frente a las emociones detectadas. No es genuina y la autenticidad es b\u00e1sica en la eficiencia de la empat\u00eda. Primero, porque nos importa que el otro nos entienda. Y segundo, porque la empat\u00eda (especialmente la compasiva) mueve a la acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, se deben considerar todos los riesgos asociados a la IA<\/a> (uso malicioso, mal funcionamiento de la tecnolog\u00eda, fallos de seguridad), aunque algunos se ir\u00e1n reduciendo con el tiempo.<\/p>\n\n\n\n

La responsabilidad de las decisiones est\u00e1 en quien las toma. Las empresas se deben ayudar de las herramientas m\u00e1s eficientes que est\u00e9n a su alcance, pero deben asegurarse de que estas son pertinentes y moralmente adecuadas. La IA puede ser un asistente para el directivo, pero deber\u00e1 ser \u00e9l quien tome las decisiones y responda por ellas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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