{"id":9297,"date":"2025-07-17T07:31:15","date_gmt":"2025-07-17T07:31:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=9297"},"modified":"2025-07-17T07:31:16","modified_gmt":"2025-07-17T07:31:16","slug":"paco-bree-innovar-en-tiempos-inciertos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2025\/07\/17\/paco-bree-innovar-en-tiempos-inciertos\/","title":{"rendered":"Paco Bree: \u00abInnovar en tiempos inciertos\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en El Espa\u00f1ol (16\/07\/2025)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

\u00abLa innovaci\u00f3n depende no solo de cu\u00e1nto aprenden los equipos, sino de cu\u00e1ndo lo aprenden\u2026 y en qu\u00e9 orden\u00bb.\u00a0As\u00ed comienza el art\u00edculo\u00a0New Research on the Link Between Learning and Innovation<\/em>, publicado en\u00a0Harvard Business Review<\/em>\u00a0en julio de 2025.\u00a0En \u00e9l,\u00a0Jean-Fran\u00e7ois Harvey,\u00a0Johnathan Cromwell,\u00a0Kevin J. Johnson\u00a0y\u00a0Amy C. Edmondson\u00a0explican que muchas organizaciones fracasan no por falta de creatividad, sino por una mala secuencia de aprendizajes. Confunden momentos de reflexi\u00f3n con etapas de exploraci\u00f3n, mezclan planificaci\u00f3n con experimentaci\u00f3n y caen en el caos. Innovar, concluyen, es una cuesti\u00f3n de ritmo interno: de orquestar con precisi\u00f3n cu\u00e1ndo se observa, se act\u00faa, se eval\u00faa y se ajusta. Como una sinfon\u00eda, donde los silencios tambi\u00e9n importan.<\/p>\n\n\n\n

Esa armon\u00eda no es espont\u00e1nea: debe cultivarse. El estudio, basado en m\u00e1s de 160 equipos globales, demuestra que\u00a0los mejores resultados no dependen del volumen de ideas, sino de la estructura c\u00edclica del aprendizaje: momentos claros para observar el entorno, consultar a expertos, experimentar y, sobre todo, reflexionar como equipo antes de saltar al siguiente paso. Esta inteligencia secuencial transforma la innovaci\u00f3n de una espiral err\u00e1tica en un proceso sostenible.<\/p>\n\n\n\n

Pero aqu\u00ed aparece el gran desaf\u00edo: en tiempos de disrupci\u00f3n permanente, \u00bfc\u00f3mo sostener esa armon\u00eda?\u00a0\u00bfC\u00f3mo innovar sin caer en el agotamiento o en la euforia tecnol\u00f3gica?\u00a0\u00bfY c\u00f3mo hacerlo sin delegar ciegamente en la inteligencia artificial, que a menudo alucina o sobreact\u00faa?<\/p>\n\n\n\n

El\u00a0Boston Consulting Group, en su informe\u00a0In Disruptive Times, the Resilient Win<\/em>\u00a0(2025), ofrece una posible respuesta. Tras analizar m\u00e1s de 1.800 compa\u00f1\u00edas, identifica cinco h\u00e1bitos clave en las organizaciones que logran innovar de forma resiliente: imaginar futuros, proteger la exploraci\u00f3n, mejorar capacidades adaptativas, cultivar l\u00edderes ambidiestros y usar la IA como apoyo \u2014no como piloto autom\u00e1tico\u2014. La mayor\u00eda de empresas no falla por falta de tecnolog\u00eda, sino por falta de estructura emocional y cognitiva para sostener la incertidumbre. La resiliencia, por tanto, no es solo aguante: es claridad bajo presi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Para entender c\u00f3mo llegamos hasta aqu\u00ed, conviene mirar atr\u00e1s. La historia del\u00a0management<\/em>\u00a0y de la innovaci\u00f3n organizada no es reciente: es el fruto de m\u00e1s de un siglo de pensamiento aplicado, ajuste cultural y ensayo estrat\u00e9gico. Desde finales del siglo XIX, cuando la complejidad industrial super\u00f3 la capacidad artesanal de coordinaci\u00f3n, surgi\u00f3 la necesidad de estructurar la acci\u00f3n colectiva. La empresa dej\u00f3 de ser solo un taller y se convirti\u00f3 en un sistema vivo que deb\u00eda ser entendido, medido, liderado.<\/p>\n\n\n\n

La evoluci\u00f3n del management puede leerse como un p\u00e9ndulo entre eficiencia y humanidad, entre control y confianza. Comienza con la gesti\u00f3n cient\u00edfica, donde\u00a0Frederick W. Taylor\u00a0descompone el trabajo en unidades medibles para maximizar la productividad. Le siguen\u00a0Henri Fayol, con su modelo administrativo cl\u00e1sico, y\u00a0Henry Gantt, con sus diagramas visuales de planificaci\u00f3n. Los esposos\u00a0Frank y Lillian Gilbreth\u00a0suman una capa humana, introduciendo la ergonom\u00eda y el bienestar psicol\u00f3gico en el estudio de movimientos.<\/p>\n\n\n\n

Pero esa visi\u00f3n mecanicista pronto encuentra su l\u00edmite. A partir de los a\u00f1os 20, la llamada revoluci\u00f3n humanista transforma la forma de concebir las organizaciones.\u00a0Mary Parker Follett\u00a0habla de liderazgo horizontal, conflicto creativo y autoridad distribuida.\u00a0Elton Mayo, con sus experimentos en la Western Electric Company, demuestra que el reconocimiento y las relaciones interpersonales afectan m\u00e1s a la productividad que las condiciones materiales.\u00a0Chester Barnard\u00a0conceptualiza la empresa como un sistema cooperativo con prop\u00f3sito com\u00fan.\u00a0Douglas McGregor, en los a\u00f1os 60, opone su Teor\u00eda X (control) a la Teor\u00eda Y (confianza), marcando el inicio del management participativo. Esta evoluci\u00f3n cristaliza con\u00a0Peter Drucker, quien redefine la empresa como instituci\u00f3n social descentralizada, orientada a resultados y valores. Sus ideas siguen resonando en figuras como\u00a0Tom Peters,\u00a0Edgar Schein,\u00a0Charles Handy\u00a0o\u00a0Amy Edmondson, que introducen nociones clave como cultura organizacional, liderazgo distribuido o seguridad psicol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n

A lo largo del siglo XX y lo que llevamos del XXI, el pensamiento organizativo ha seguido ampli\u00e1ndose hacia campos como la psicolog\u00eda positiva (con\u00a0Martin Seligman), el pensamiento sist\u00e9mico (Peter Senge), la sociolog\u00eda de la acci\u00f3n (Michel Crozier) o la \u00e9tica del prop\u00f3sito (Paul Polman). En conjunto, no ofrecieron recetas cerradas, sino formas de pensar: marcos conceptuales que siguen modelando c\u00f3mo liderar el cambio, gestionar la incertidumbre y transformar colectivamente el futuro.<\/p>\n\n\n\n

La innovaci\u00f3n, por su parte, tambi\u00e9n ha recorrido un largo camino. Aunque presente en toda actividad humana, no fue hasta el siglo XX que se sistematiz\u00f3 como disciplina organizativa. Su primer gran te\u00f3rico fue\u00a0Joseph Schumpeter, quien en los a\u00f1os 30 define la \u00abdestrucci\u00f3n creativa\u00bb como el ciclo vital del capitalismo: cada nueva invenci\u00f3n destruye el orden anterior, creando espacio para otro. Este principio inspir\u00f3 entornos como\u00a0Bell Labs,\u00a0Xerox PARC,\u00a0IBM Research\u00a0y\u00a0MIT Media Lab, donde ciencia, arte y empresa convergieron para producir el transistor, la interfaz gr\u00e1fica o el e-mail. La innovaci\u00f3n se volvi\u00f3 institucional, con estructuras dedicadas a experimentar, errar y acertar.<\/p>\n\n\n\n

En los a\u00f1os 90,\u00a0Clayton Christensen\u00a0formul\u00f3 la idea de disrupci\u00f3n: peque\u00f1as empresas con soluciones m\u00e1s simples pueden derrotar a gigantes consolidados. A la vez,\u00a0Henry Chesbrough\u00a0promovi\u00f3 la innovaci\u00f3n abierta, impulsando la colaboraci\u00f3n externa como catalizador del cambio. Poco despu\u00e9s, el\u00a0lean<\/em>\u00a0startup de\u00a0Eric Ries\u00a0y\u00a0Steve Blank\u00a0transform\u00f3 la l\u00f3gica de creaci\u00f3n: experimentar primero, escalar despu\u00e9s. A esto se sumaron metodolog\u00edas como\u00a0design thinking<\/em>\u00a0(IDEO,\u00a0Tim Brown), la discovery-driven planning<\/em>\u00a0(Rita McGrath) y el\u00a0Medici Effect<\/em>\u00a0(Frans Johansson), que reivindica la intersecci\u00f3n de saberes como fuente de ideas radicales. En paralelo, innovadores como\u00a0Esther Dyson,\u00a0Stewart Brand,\u00a0Salim Ismail,\u00a0Naval Ravikant\u00a0o\u00a0Linda Hill\u00a0han explorado formas h\u00edbridas de liderazgo adaptativo, plataformas abiertas o innovaci\u00f3n exponencial.<\/p>\n\n\n\n

Hoy, sin embargo, el reto ha cambiado. Con la IA generativa, no falta creatividad: sobra. Los modelos actuales producen im\u00e1genes, textos, c\u00f3digos y sonidos en segundos. Pero esa abundancia plantea una paradoja: \u00bfc\u00f3mo discernir qu\u00e9 tiene valor?\u00a0\u00bfQu\u00e9 es\u00a0insight real<\/em>\u00a0y qu\u00e9 es una ilusi\u00f3n estad\u00edstica?\u00a0Estudios recientes, incluidos los de\u00a0Harvard<\/em>\u00a0y\u00a0BCG<\/em>, alertan: los l\u00edderes que delegan su juicio en la IA tienden a perder claridad estrat\u00e9gica, confunden correlaci\u00f3n con causalidad y amplifican sesgos heredados. La IA es \u00fatil, pero no sabia. Produce, pero no comprende. Su poder exige una contraparte humana: capacidad cr\u00edtica, contexto \u00e9tico y direcci\u00f3n consciente.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s del riesgo cognitivo, persiste el riesgo emocional: caer en burbujas de expectativas. Desde el\u00a0Hype Cycle<\/em>\u00a0de Gartner, sabemos que muchas tecnolog\u00edas siguen un patr\u00f3n: euforia inicial, desilusi\u00f3n posterior, y solo algunas llegan a la fase de productividad.\u00a0NFTs,\u00a0metaverso,\u00a0blockchain,\u00a0web3\u2026 todos han vivido este ciclo. En 2025, los\u00a0AI agents aut\u00f3nomos\u00a0podr\u00edan estar entrando en una nueva burbuja: startups sobrevaloradas, promesas grandilocuentes, inversi\u00f3n acelerada.\u00a0481 millones de euros\u00a0recaudados solo en Europa en el primer trimestre, sin modelo probado. La historia se repite.<\/p>\n\n\n\n

Pero esta vez hay una diferencia.\u00a0La IA generativa se ha democratizado como nunca.\u00a0Est\u00e1 en las aulas, en los estudios, en los hogares. Esa capilaridad podr\u00eda romper el patr\u00f3n anterior: no porque no haya\u00a0hype<\/em>, sino porque la utilidad real se despliega en paralelo al entusiasmo. Es una curva mixta: parte internet, parte burbuja puntocom. Aun as\u00ed, el dilema persiste: \u00bfcu\u00e1ndo subirse a la ola?<\/p>\n\n\n\n

Innovar en tiempos inciertos no es solo atreverse, es tambi\u00e9n recordar.\u00a0Recordar qu\u00e9 hemos aprendido de un siglo de pensamiento organizativo.\u00a0Recordar que las burbujas pasan, pero las estructuras quedan. Que las ideas sobran, pero los ecosistemas faltan. Que la tecnolog\u00eda emociona, pero sin direcci\u00f3n solo produce ruido. Y quiz\u00e1s \u2014s\u00f3lo quiz\u00e1s\u2014, en un mundo donde todo puede ser automatizado, el mayor acto de liderazgo ser\u00e1 decidir cu\u00e1ndo avanzar\u2026 y cu\u00e1ndo esperar.<\/p>\n\n\n\n

*** Paco Bree<\/strong> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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