{"id":9862,"date":"2025-12-17T10:58:51","date_gmt":"2025-12-17T10:58:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=9862"},"modified":"2025-12-17T10:58:52","modified_gmt":"2025-12-17T10:58:52","slug":"paco-bree-las-cinco-habilidades-que-necesitamos-entrenar-para-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2025\/12\/17\/paco-bree-las-cinco-habilidades-que-necesitamos-entrenar-para-2026\/","title":{"rendered":"Paco Bree: \u00abLas cinco habilidades que necesitamos entrenar para 2026\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en Invertia de El Espa\u00f1ol (17\/12\/2025)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Durante la mayor parte de la historia humana no existieron mapas fiables. No hab\u00eda modelos predictivos, ni series hist\u00f3ricas, ni datos suficientes para \u201coptimizar\u201d decisiones. Y, sin embargo, los seres humanos avanzaron, sobrevivieron, exploraron y construyeron civilizaciones enteras. Lo hicieron desarrollando una capacidad esencial: orientarse en la incertidumbre<\/strong>. Leer se\u00f1ales d\u00e9biles, anticipar consecuencias, imaginar escenarios posibles y decidir sin garant\u00edas. Antes de la estad\u00edstica, antes de la ciencia moderna y mucho antes de los algoritmos, ya sab\u00edamos movernos cuando el futuro no estaba escrito.<\/p>\n\n\n\n

Con la llegada de la modernidad industrial, algo cambi\u00f3. A partir del siglo XIX, y sobre todo durante el XX, aprendimos a medir casi todo. La eficiencia se convirti\u00f3 en virtud suprema, el control en ideal y la previsi\u00f3n en promesa. El taylorismo, los procesos estandarizados y m\u00e1s tarde los KPIs y los dashboards consolidaron una idea poderosa: si algo no se puede medir, no importa; y si se puede medir, se puede controlar. Durante d\u00e9cadas, esta l\u00f3gica funcion\u00f3 razonablemente bien. Pero tuvo un efecto colateral silencioso: fuimos apagando capacidades humanas que no encajaban f\u00e1cilmente en hojas de c\u00e1lculo<\/strong>, como la creatividad, la curiosidad, la intuici\u00f3n o la lectura emocional de los contextos.<\/p>\n\n\n\n

Hoy hemos llegado al punto de ruptura de ese modelo. La inteligencia artificial acelera el c\u00e1lculo, automatiza tareas cognitivas y multiplica la capacidad de an\u00e1lisis a una escala in\u00e9dita. Parad\u00f3jicamente, cuanto m\u00e1s potentes son las m\u00e1quinas, menos diferencial se vuelve lo t\u00e9cnico<\/strong>. El \u00faltimo informe del World Economic Forum sobre habilidades para la nueva econom\u00eda lo deja claro: entre 2025 y 2030, alrededor del 40 % de las competencias clave \u2014las llamadas<\/strong> <\/strong>core skills<\/strong><\/em>\u2014 requeridas en la mayor\u00eda de los roles se transformar\u00e1n<\/strong>, y las que m\u00e1s crecer\u00e1n no son t\u00e9cnicas, sino humanas. Pensar bien en entornos complejos, crear cuando no hay precedentes, adaptarse a contextos vol\u00e1tiles, mantener la curiosidad y el aprendizaje continuo, y liderar personas en situaciones de ambig\u00fcedad. El propio WEF subraya adem\u00e1s un dato inquietante: estas capacidades son fr\u00e1giles<\/strong>, no porque sean d\u00e9biles, sino porque dependen de la pr\u00e1ctica continuada<\/strong> y requieren meses \u2014no d\u00edas\u2014 para desarrollarse. No son \u201cblandas\u201d. Son estructurales.<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed reaparece una vieja pregunta con nueva urgencia: \u00bfc\u00f3mo nos orientamos cuando el mapa deja de ser fiable? La respuesta no est\u00e1 en renunciar a la tecnolog\u00eda, sino en recuperar y entrenar aquello que siempre nos permiti\u00f3 avanzar en contextos inciertos<\/strong>. Si observamos la historia con perspectiva, vemos que cada vez que el mundo se vuelve imprevisible emergen las mismas capacidades humanas, aunque cambien los nombres y los escenarios. No son modas. Son constantes.<\/p>\n\n\n\n

Pensar bien ya no significa solo analizar variables aisladas, sino comprender sistemas. Herbert Simon desmont\u00f3 el mito del decisor perfectamente racional al mostrar que siempre decidimos con informaci\u00f3n y atenci\u00f3n limitadas. Donella Meadows, desde el pensamiento sist\u00e9mico, fue a\u00fan m\u00e1s lejos al explicar que muchos fracasos nacen de no entender las interdependencias<\/strong>. En entornos complejos, el an\u00e1lisis exhaustivo llega tarde. Antes de poder demostrar algo con datos, alguien tiene que intuir d\u00f3nde mirar. La intuici\u00f3n experta act\u00faa aqu\u00ed como un radar<\/strong>, detectando patrones incipientes antes de que se vuelvan evidentes.<\/p>\n\n\n\n

Crear tampoco ha sido nunca un lujo est\u00e9tico. Desde Leonardo da Vinci hasta las teor\u00edas contempor\u00e1neas de Margaret Boden, la creatividad aparece como la capacidad de combinar, explorar y transformar marcos existentes. Hoy, cuando los algoritmos generan miles de opciones en segundos, el reto humano ya no es producir alternativas, sino elegir cu\u00e1les merecen ser exploradas<\/strong>. Esa selecci\u00f3n inicial \u2014ese \u201cesto tiene sentido y esto no\u201d\u2014 rara vez nace de un c\u00e1lculo completo. Nace de una intuici\u00f3n cultivada a partir de experiencia, sensibilidad y criterio.<\/p>\n\n\n\n

La adaptaci\u00f3n y la resiliencia han acompa\u00f1ado siempre a los grandes momentos de cambio. Viktor Frankl escribi\u00f3 sobre el sentido como ancla en la adversidad extrema; Angela Duckworth demostr\u00f3 que la perseverancia sostenida pesa m\u00e1s que el talento aislado. En situaciones reales de crisis \u2014y muchas organizaciones viven hoy en crisis permanente\u2014 no hay tiempo para optimizar. Se decide con informaci\u00f3n incompleta<\/strong>, bajo presi\u00f3n y con consecuencias reales. En esos momentos, la intuici\u00f3n funciona como un compresor de experiencia: integra pasado, emoci\u00f3n y contexto para permitir avanzar sin par\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n

La curiosidad y el aprendizaje continuo aparecen en el informe del WEF como una de las competencias m\u00e1s necesarias y, al mismo tiempo, m\u00e1s debilitadas. John Dewey defend\u00eda aprender haciendo; Carol Dweck mostr\u00f3 que una mentalidad de crecimiento marca la diferencia cuando el entorno cambia. Sin curiosidad, la experiencia se empobrece, el aprendizaje se vuelve defensivo y la intuici\u00f3n se rigidiza. Una intuici\u00f3n viva necesita variedad<\/strong>, preguntas abiertas y exposici\u00f3n a lo nuevo. Donde se apaga la curiosidad, se empobrece la capacidad de anticipar.<\/p>\n\n\n\n

Y cuando hablamos de liderazgo, entramos en el terreno m\u00e1s claramente humano. Mucho antes de que se hablara de inteligencia emocional, Mary Parker Follett defend\u00eda un liderazgo basado en la integraci\u00f3n y las relaciones, no en el control. Daniel Goleman lo confirm\u00f3 desde la psicolog\u00eda contempor\u00e1nea: liderar no es solo decidir, sino leer climas, emociones y tensiones invisibles<\/strong>. En organizaciones mediadas por algoritmos y m\u00e9tricas, esta capacidad se vuelve cr\u00edtica. Los dashboards informan, pero no explican. La intuici\u00f3n social permite captar lo que no se dice y actuar antes de que los indicadores lo reflejen. No es casual que muchas organizaciones altamente digitalizadas descubran que su verdadero cuello de botella ya no es tecnol\u00f3gico, sino humano<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La ciencia respalda esta visi\u00f3n. Antonio Damasio demostr\u00f3 que sin emoci\u00f3n no hay decisi\u00f3n posible. Gerd Gigerenzer explic\u00f3 que la intuici\u00f3n experta no es impulsividad, sino una heur\u00edstica adaptativa entrenada con experiencia. Y Carl Gustav Jung ya hab\u00eda descrito la intuici\u00f3n como la funci\u00f3n psicol\u00f3gica que percibe posibilidades futuras<\/strong> cuando la realidad a\u00fan no ha tomado forma. No toda intuici\u00f3n es fiable; solo lo es aquella que se apoya en experiencia diversa, contraste y reflexi\u00f3n posterior. No sustituye al an\u00e1lisis; lo gu\u00eda cuando el an\u00e1lisis a\u00fan no puede operar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, el verdadero riesgo de la era de la inteligencia artificial no es que las m\u00e1quinas piensen por nosotros, sino que dejemos de entrenar aquello que nos permite orientarnos<\/strong>. El World Economic Forum insiste en que estas capacidades humanas son sensibles a shocks y descensos de pr\u00e1ctica. Si no se cuidan, se erosionan. La buena noticia es la inversa: tambi\u00e9n se pueden reconstruir. La mente humana conserva una plasticidad extraordinaria, pero exige intenci\u00f3n, espacio y pr\u00e1ctica deliberada.<\/p>\n\n\n\n

Mirar hacia 2026 con optimismo no significa negar la disrupci\u00f3n, sino comprenderla. El futuro del trabajo no ser\u00e1 una competici\u00f3n entre humanos y m\u00e1quinas, sino una prueba de orientaci\u00f3n. Pensar bien, crear con sentido, adaptarse sin cinismo, aprender con curiosidad y liderar con criterio no son habilidades nuevas ni modas pasajeras. Son constantes humanas que reaparecen cada vez que el mundo se vuelve incierto<\/strong>. La diferencia es que hoy vuelven a ser visibles, medibles y estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n

Cuando el mapa deja de ser fiable, lo que marca la diferencia no es la herramienta m\u00e1s r\u00e1pida, sino la br\u00fajula mejor afinada. Y esa br\u00fajula \u2014ayer, hoy y ma\u00f1ana\u2014 sigue llam\u00e1ndose\u00a0intuici\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

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