{"id":9992,"date":"2026-01-29T11:50:07","date_gmt":"2026-01-29T11:50:07","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/?p=9992"},"modified":"2026-01-29T13:36:50","modified_gmt":"2026-01-29T13:36:50","slug":"paco-bree-por-que-necesitamos-una-brujula-interior-para-intuir-el-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.deusto.es\/viviendodeusto\/2026\/01\/29\/paco-bree-por-que-necesitamos-una-brujula-interior-para-intuir-el-futuro\/","title":{"rendered":"Paco Bree: \u00abPor qu\u00e9 necesitamos una br\u00fajula interior para intuir el futuro\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Art\u00edculo publicado en Invertia de El Espa\u00f1ol (28\/01\/2026)<\/strong><\/p>\n\n\n

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Profesor de Deusto Business School<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Durante d\u00e9cadas, el progreso econ\u00f3mico, profesional y organizativo se ha construido sobre una premisa aparentemente incuestionable: m\u00e1s informaci\u00f3n conduce a mejores decisiones<\/strong>. De ah\u00ed el crecimiento constante de datos, indicadores, modelos predictivos y, m\u00e1s recientemente, de la inteligencia artificial como herramienta de apoyo a la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, los principales organismos internacionales y firmas de an\u00e1lisis coinciden hoy en un diagn\u00f3stico inc\u00f3modo: el problema central ya no es la falta de informaci\u00f3n, sino la p\u00e9rdida de orientaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

El World Economic Forum lo formula con claridad en sus informes m\u00e1s recientes sobre el futuro del trabajo y la transformaci\u00f3n impulsada por la IA: la incertidumbre ha dejado de ser coyuntural para convertirse en estructural<\/strong>. No estamos atravesando un ciclo dif\u00edcil, sino operando en sistemas donde tecnolog\u00eda, geopol\u00edtica, regulaci\u00f3n, expectativas sociales y modelos de negocio cambian de forma simult\u00e1nea y acelerada. En ese contexto, incluso los l\u00edderes mejor informados reconocen dificultades crecientes para tomar decisiones con horizonte de largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Los datos respaldan esta percepci\u00f3n. El\u00a0C-Suite Outlook de The Conference Board\u00a0muestra que\u00a0la incertidumbre ha superado a variables cl\u00e1sicas como inflaci\u00f3n o tipos de inter\u00e9s<\/strong>\u00a0entre las principales preocupaciones de los CEOs.<\/a><\/p>\n\n\n\n

La \u00faltima encuesta global de PwC refleja una ca\u00edda sostenida en la confianza de los directivos<\/strong> respecto al crecimiento futuro de sus propias organizaciones. McKinsey, por su parte, ha se\u00f1alado el aumento de decisi\u00f3n como indicador que fatiga en comit\u00e9s de direcci\u00f3n que operan en entornos donde cada decisi\u00f3n parece provisional y reversible. No falta an\u00e1lisis; falta direcci\u00f3n compartida.<\/p>\n\n\n\n

Este fen\u00f3meno no se limita a la alta direcci\u00f3n. Gartner, en sus Future of Work Trends<\/em> y en las prioridades de los CHROs para 2026, identifica tensiones crecientes en la experiencia humana del trabajo<\/strong>: disonancia cultural, costos ocultos de la adopci\u00f3n de IA sobre el bienestar mental y la necesidad de redise\u00f1ar la relaci\u00f3n entre personas, tecnolog\u00eda y desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

Gartner no habla de \u201cdesorientaci\u00f3n\u201d en t\u00e9rminos psicol\u00f3gicos, pero s\u00ed describe un escenario donde los marcos tradicionales de carrera, liderazgo y experiencia profesional resultan insuficientes para dar coherencia al cambio<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Conviene subrayar un matiz importante. Desorientaci\u00f3n no equivale a ignorancia ni a incompetencia<\/strong>. Basta observar LinkedIn para comprobarlo: proliferan los cargos, las trayectorias ascendentes, los discursos de \u00e9xito y los perfiles \u201caumentados\u201d por IA. El escaparate transmite control. Pero el escaparate no es el sistema.<\/strong> Se puede saber mucho, decidir mucho y, aun as\u00ed, no tener claro hacia d\u00f3nde se avanza. La desorientaci\u00f3n contempor\u00e1nea no es falta de capacidades; es insuficiencia de los mapas externos para guiar decisiones relevantes.<\/p>\n\n\n\n

Un indicador especialmente revelador de este cambio aparece en Harvard Business Review. En su an\u00e1lisis de los gr\u00e1ficos que mejor explican 2025, HBR muestra que los principales usos reales de la inteligencia artificial han dejado de ser t\u00e9cnicos o productivos para convertirse en personales y existenciales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Los tres casos de uso m\u00e1s frecuentes son acompa\u00f1amiento, organizaci\u00f3n de la vida cotidiana y b\u00fasqueda de prop\u00f3sito<\/strong>, por delante de programaci\u00f3n, an\u00e1lisis o generaci\u00f3n de contenidos. La tecnolog\u00eda m\u00e1s avanzada de nuestra \u00e9poca se est\u00e1 utilizando, crecientemente, para orientarse, no solo para producir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este dato no es anecd\u00f3tico. Si personas y profesionales recurren a sistemas algor\u00edtmicos para ordenar su vida o clarificar prioridades, el problema ya no es de eficiencia; es de criterios<\/strong>. Y eso conecta con otro fen\u00f3meno ampliamente documentado por HBR: la vibecession<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Estudios basados en grandes muestras muestran una brecha persistente entre indicadores econ\u00f3micos objetivos y la percepci\u00f3n subjetiva de bienestar y seguridad<\/strong>. El entorno informativo, la comparaci\u00f3n social y la incertidumbre sobre el futuro pesan m\u00e1s que los datos macroecon\u00f3micos en la experiencia cotidiana. No es un problema de datos; es un problema de marco interpretativo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Esta tensi\u00f3n se traslada directamente a la vida profesional. Las encuestas globales sobre fuerza laboral -incluida la Global Workforce Hopes and Fears Survey de PwC- muestran niveles elevados de ansiedad, p\u00e9rdida de motivaci\u00f3n y dificultad para proyectar trayectorias profesionales coherentes a medio y largo plazo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

No se trata \u00fanicamente del miedo a perder el empleo. Se trata de algo m\u00e1s profundo: la dificultad para responder a la pregunta \u201chacia d\u00f3nde quiero ir\u201d en un sistema que cambia constantemente las reglas<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

 En este punto conviene detenerse y formular una pregunta que rara vez aparece en los discursos corporativos, pero que resulta decisiva: \u00bfqu\u00e9 crees que estar\u00e1s haciendo profesionalmente dentro de nueve o diez a\u00f1os?<\/strong> No el pr\u00f3ximo a\u00f1o ni tras el siguiente proyecto. En 2035.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00bfTe estar\u00e1s acercando progresivamente a aquello que te motiva, te interesa y da sentido a tu esfuerzo<\/strong>? \u00bfO simplemente estar\u00e1s ocupando el espacio que el sistema te permita ocupar, adapt\u00e1ndote a lo que haya disponible? Y si la respuesta se inclina hacia lo segundo, la siguiente pregunta es inevitable: \u00bfno es exactamente ese el terreno donde la inteligencia artificial tiene ventaja comparativa?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando el criterio principal es la adaptaci\u00f3n continua, la ejecuci\u00f3n eficiente y la optimizaci\u00f3n t\u00e1ctica<\/strong>, la tecnolog\u00eda no compite con las personas: las sustituye<\/strong>. La \u00fanica dimensi\u00f3n que no puede automatizarse plenamente es la direcci\u00f3n desde la que se decide<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Este no es un problema nuevo, aunque hoy adopte una forma tecnol\u00f3gica. Cuando las sociedades han atravesado periodos de cambio profundo, la cuesti\u00f3n de la orientaci\u00f3n ha reaparecido siempre<\/strong>. En la Grecia cl\u00e1sica, S\u00f3crates<\/strong> formul\u00f3 una idea radical: \u201ccon\u00f3cete a ti mismo\u201d<\/strong>. No como ejercicio introspectivo est\u00e9tico, sino como condici\u00f3n para una vida bien orientada<\/strong>. Para S\u00f3crates, el mayor riesgo no era equivocarse, sino vivir sin criterio interno<\/strong>, obedeciendo expectativas externas sin examinarlas.<\/p>\n\n\n\n

Los estoicos -Epicteto y Marco Aurelio- desarrollaron esta idea en contextos de inestabilidad pol\u00edtica y social. Su distinci\u00f3n entre lo que depende de uno y lo que no<\/strong> constituye uno de los primeros modelos de orientaci\u00f3n pr\u00e1ctica bajo incertidumbre. Decidir desde principios internos claros no era una retirada del mundo, sino una forma de actuar sin quedar a merced del caos externo.<\/p>\n\n\n\n

En Oriente, la reflexi\u00f3n sigui\u00f3 caminos distintos pero convergentes. El tao\u00edsmo<\/strong>, atribuido a Lao-Ts\u00e9<\/strong>, advirti\u00f3 contra la obsesi\u00f3n por controlar el futuro y propuso alinear la acci\u00f3n con lo esencial y con el flujo del cambio<\/strong>. El budismo<\/strong>, por su parte, desarroll\u00f3 pr\u00e1cticas para reconocer los propios impulsos y no actuar desde la confusi\u00f3n<\/strong>. En ambos casos, la clave no era prever, sino no perderse<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La ciencia contempor\u00e1nea ha llegado a conclusiones similares por v\u00edas emp\u00edricas. La Self-Determination Theory, desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan, demuestra que la calidad de la motivaci\u00f3n depende de tres necesidades b\u00e1sicas: autonom\u00eda, competencia y relaci\u00f3n<\/strong>. La investigaci\u00f3n en creatividad e innovaci\u00f3n de Teresa Amabile muestra que la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca es condici\u00f3n necesaria para la exploraci\u00f3n sostenida.<\/p>\n\n\n\n

En desarrollo profesional, Edgar Schein, desde el MIT, identific\u00f3 las career anchors<\/em>: valores, motivos y talentos que act\u00faan como criterios internos de decisi\u00f3n<\/strong>. Ignorarlos conduce, de forma recurrente, a crisis de carrera incluso en trayectorias exitosas<\/strong>. Desde la psicolog\u00eda del sentido, Viktor Frankl mostr\u00f3 que el significado funciona como vector de orientaci\u00f3n cuando no hay certezas externas, y Shalom Schwartz demostr\u00f3 emp\u00edricamente que l<\/strong>os valores operan como principios gu\u00eda, especialmente en contextos de ambig\u00fcedad.<\/p>\n\n\n\n

Todo este cuerpo de investigaci\u00f3n apunta a una misma conclusi\u00f3n: cuando los sistemas externos dejan de orientar de forma fiable, las decisiones dependen cada vez m\u00e1s de criterios internos estables<\/strong>. A eso podemos llamarlo br\u00fajula interior. No como met\u00e1fora inspiracional, sino como arquitectura funcional de orientaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Una br\u00fajula interior no predice el futuro ni promete \u00e9xito<\/strong>. Permite decidir con coherencia cuando no hay datos suficientes para calcular<\/strong>. No elimina la incertidumbre, pero evita la deriva<\/strong>. Y conecta directamente con la intuici\u00f3n, entendida no como adivinaci\u00f3n, sino como s\u00edntesis experta de experiencia, valores y contexto, tal como muestran los estudios de Saras Sarasvathy sobre effectuation<\/em> en procesos de innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0Este texto forma parte de un trabajo m\u00e1s amplio de\u00a0reflexi\u00f3n e investigaci\u00f3n aplicada<\/strong>\u00a0sobre c\u00f3mo orientarse profesional y vitalmente en contextos de\u00a0incertidumbre estructural, integrando aportaciones de estrategia, psicolog\u00eda, innovaci\u00f3n y filosof\u00eda pr\u00e1ctica. No para ofrecer recetas simples, sino para\u00a0reconstruir criterios de decisi\u00f3n all\u00ed donde los mapas ya no bastan.<\/p>\n\n\n\n

La conclusi\u00f3n es inc\u00f3moda, pero necesaria. La crisis actual no es de conocimiento; es de orientaci\u00f3n<\/strong>. No se resolver\u00e1 con m\u00e1s datos, m\u00e1s t\u00edtulos ni m\u00e1s optimizaci\u00f3n superficial, sino con la capacidad de decidir desde dentro qui\u00e9n queremos ser y hacia d\u00f3nde queremos avanzar en un mundo que no ofrece garant\u00edas.<\/p>\n\n\n\n

 ***Paco Bree<\/strong> es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

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