Es bonito echar un vistazo de tanto en tanto a los informes que generan las grandes consultoras con acceso a un amplio abanico de perfiles de Dirección de Recursos Humanos a nivel nacional. La sistemática y el replicar dichos informes de manera periódica nos regala indicadores que no podemos pasar por alto. En concreto, repasando el último informe […]
Comienzo hoy pidiendo disculpas: Perdón. Se lo debo a mi buen amigo Anibal Astobiza quien hace más de dos años me prestó su copia de #neuro-management firmada por Carlos Herreros, su autor. Seguro que el bueno de Anibal no barruntaba que la cesión se prolongaría durante más de 700 días… yo al menos no. La verdad, nunca […]
Me había quedado con la espinita de escribir unas líneas acerca del XIII Foro de Empleo y Emprendimiento Deusto, que se acaba de celebrar hace apenas una semana en Bilbao. Apuntaba yo que, siendo la edición decimotercera, no me cabía duda de que todo el equipo de Deusto Alumni y Deusto Entrepreneurship Centre habrían puesto el máximo […]
Continúo rescatando breves pasajes del texto “Conectados“, de Nicolas A. Christakis y James H. Fowler. Avanzado el libro, abordan la hipótesis del cerebro social y la evolución del ser humano en su capacidad para gestionar redes sociales de mayor tamaño. Mencionan la relevancia de los estudios de Robin Dunbar, quien examina la relación entre tamaño de cerebro […]
<p>¿Cómo se propagan las ideas? ¿Cómo se introyectan los nuevos enfoques o se difunden y se propagan formas nuevas de hacer en las organizaciones y en los equipos? ¿Cuándo fluye y cuándo sí conecta esa información con otros?</p><p>Y derivado de todo esto: ¿por qué a veces quienes nos movemos en los márgenes de la operativa / innovación nos quedamos en tierra de nadie? Como diría <a href="http://www.twitter.com/loretahur" target="_blank">Lorena</a>, ¿debemos resignarnos a experimentar bajo el radar?</p><figure><img src="http://68.media.tumblr.com/c4b462cbc85818168e8998915efdccd4/tumblr_inline_olssm7h1cz1r0ntva_540.jpg" alt="image"></figure><p>Estoy disfrutando de la lectura de “<a href="https://www.amazon.es/Conectados-Sorprendente-Sociales-Afectan-Connected/dp/6071104432" target="_blank">Conectados</a>”, de Nicholas A. Christakis y James H. Fowler. Este libro me provoca, porque más allá de la tecnología abordan la influencia de las redes con un abanico de ejemplos y referencias profundamente humanas (felicidad, música, dinero, política…). </p><p>En un capítulo reflexionan sobre la difusión de las nuevas ideas y la tecnología. Inicialmente se tendía a comparar la irrupción de la tecnología como una gota de tinta azul en un vaso de agua. Everett Rogers (en su libro <i><a href="https://www.amazon.com/Diffusion-Innovations-5th-Everett-Rogers/dp/0743222091" target="_blank">Diffusion of Innovations</a>) </i>afirmaba que la tecnología se propagaba lentamente al principio, después con rapidez y después otra vez despacio según iba alcanzando al total de una población. Christakis y Fowler discrepan y lo complejizan: muchas ideas nunca llegan a despegar y la influencia de la decisión de una persona en la red puede ser limitada. (Touché).</p><p>¿De qué depende lo anterior? Los autores se centran en la estructura de nuestras redes sociales y en cómo afectan éstas a los flujos de información. ¿Qué niveles de confianza existen entre los miembros de la red? ¿Qué número de conexiones existen entre estas personas? ¿Cómo nos comunicamos? La idea central que subyace es que <b>información e influencia tienden a propagarse mediante conexiones cercanas y profundas</b>. Pero más allá del grupo, ¿qué lazos nos conectan entre grupos y con el resto de la sociedad? </p><p>Señalan que a la hora de intentar acceder a nueva información, a nuevas fuentes que puedan mejorar nuestras capacidades, nuestro desempeño o nuestra suerte, las personas no recurrimos a las conexiones más fuertes o más cercanas, sino a vínculos más débiles, y además, lo hacemos en redes de mayor tamaño. Alejándonos de nuestro círculo más íntimo encontramos diversidad, experiencias y conocimientos diferentes, y además dejamos de arrastrar nuestra mochila de prejuicios. Aunque puede que confiemos menos en esas personas, el valor de la conexión puede ser mayor. </p><p>Concluyen que a esas personas que tienen un mayor número de vínculos débiles se les pide más menudo consejo y se les ofrecen mejores oportunidades a cambio de información o acceso. <b>Personas que actúan de puente entre grupos pueden terminar siendo centrales para el funcionamiento general de la red y la difusión de las ideas y la innovación.</b></p><p>No tenía la intención de irme tan lejos y me gustaría volver a las dinámicas intra-grupo… En el equipo, entre pares, entre personas diferentes que trabajan juntas. ¿Realmente colaboramos? En estructuras tradicionales tengo la sensación de que colaborar es eso que nos permitimos hacer cuando nuestro to-do nos da un respiro. Nunca hay tiempo porque hay trabajo que hacer. Lo dejamos para el mes que viene (que nunca viene).</p><p>Nos hartamos de leer textos acerca de la transformación de la cultura y los procesos de innovación y colaboración. No hay semana en la que no se aborden noticias acerca de la economía colaborativa, el emprendizaje o el intra-emprendizaje (perverso el sistema que promueve la rama de bambú para continuar oprimiendo). Pero si me fijo en lo pequeño, en mi terreno de juego, <b>¿cómo podemos conciliar colaboración en los equipos con contextos de alta exigencia, cortoplacistas y con climas burocratizados y de control?</b> ¿Cómo apostar por la adaptabilidad, la flexibilidad, la escucha y la transparencia en el pase corto (el equipo) cuando el pase largo (la estructura) sigue anclada en dinámicas antagónicas? ¿Sobrevive la colaboración bajo un liderazgo 1.0? ¿Cómo cede un/a líder el testigo cuando lo humano es que nos mueva la posición y el ego? ¿Es posible esa dualidad de la redarquía en la jerarquía? </p><p>Manel Muntada se refería a toda esta transición hace un tiempo en su blog, cuando hablaba de <a href="http://blog.cumclavis.net/2015/11/antropomorfismo-conocimiento-y-cambio.html" target="_blank">la diferencia entre <i>organizaciones cuerpo</i> y <i>organizaciones red</i>.</a> La concepción antropomófica de la organización, mayoritaria, es aquella en la que el cerebro es propietario y responsable de la estructura (vs por ejemplo la rodilla o pie), ejerciendo un rol preponderante que invisibiliza otras realidades y fuerzas organizativas. <b>La concepción neural, en cambio, se inspira en las redes cerebrales, los “chispazos” y las conexiones nerviosas que se dan en el diálogo y la conversación</b>. Hoy sabemos que son fundamentales para la vida. Embarcados en esta transición nos anima a continuar alimentando la confianza, la sinceridad, la transparencia y la coherencia en la interrelación entre las personas de un equipo. Manel apuntaba a la necesidad de recuperar la confianza (y a mí esto me lleva de nuevo a <a href="http://lamiquiz.tumblr.com/post/128724767348/y-otro-que-comienza" target="_blank">la escucha</a>).</p><p>Porque si no, quienes apuestan por el compartir acaban ejerciendo de carrileros que corren solos la banda, sin nadie para rematar el pase de gol. Corren el riesgo de caminar en paralelo y que nunca nos encontremos. Y en muchos casos se les valorará más fuera que dentro de su propio equipo.</p><p>¿Qué me va a importar el medio plazo si no llego a fin de mes? ¿Cómo conciliar el trabajo operativo / del día a día, con el esfuerzo que requieren las nuevas dinámicas colaboradoras y de innovación? Podemos trabajar en proyectos con sentido para la organización pero, si no integramos y enganchamos, será un triste viaje en solitario.</p><p>* <i><a href="https://unsplash.com/photos/QYFTkPFqzv4" target="_blank">La foto de Will Stewart</a> me ha recordado que juntas también podemos contemplar las estrellas.</i><br></p>
¿Cómo se propagan las ideas? ¿Cómo se introyectan los nuevos enfoques o se difunden y se propagan formas nuevas de hacer en las organizaciones y en los equipos? ¿Cuándo fluye y cuándo sí conecta esa información con otros? Y derivado de todo esto: ¿por qué a veces quienes nos movemos en los márgenes de la […]
<figure><img src="http://68.media.tumblr.com/d744824c595cdbc9070a36e1feedb551/tumblr_inline_ok34gyJcWc1r0ntva_540.jpg" alt="image"></figure><p>El pasado 16 de noviembre (ya ha caído…) me dejé caer por el acto de <a href="http://www.deusto.es/cs/Satellite/deusto/es/universidad-deusto/vive-deusto/la-universidad-celebra-un-acto-centenario-de-deusto-business-school-presidido-por-su-majestad-el-rey/noticia" target="_blank">celebración del centenario</a> de mi facultad, Deusto Business School. Tuve la oportunidad de escuchar a Ronald Anton, consejero de la Escuela de Negocios de Georgetown University y Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Loyola de Maryland. Un jesuita que ha dedicado su vida al desarrollo de organizaciones educativas de la Compañía en Estados Unidos, Sudamérica y Asia. Un auténtico lujo… En su conferencia nos enganchó con referencias a su experiencia en China, Chile, Camboya o Estados Unidos. Una diversidad cultural y religiosa que no es óbice para identificar retos comunes y globales de la educación jesuita. Oídos abiertos.</p><blockquote><p><i>“Les daremos educación empresarial para que puedan ofrecer un mejor servicio”. Y es que en cuestión de negocios, no todo consiste en hacerse rico. </i></p></blockquote><p>La primera referencia fue a uno de los mantras de la orden de San Ignacio: <b>una educación para servir; hombres y mujeres para los demás</b>. Habló de instituciones educativas en movimiento. Cada escuela y universidad jesuita debe repensar si hay algo que nos haga diferentes de otros competidores. Afirmó que <b>el foco en el servicio alienta la búsqueda de sentido de las personas y de nuestros estudiantes</b>. </p><blockquote><p><i>“Lo que nos hace jesuitas es lo que enseñamos, la forma en que lo enseñamos, el tipo de estudiantes que generamos <a href="http://lamiquiz.tumblr.com/post/151898050578/profesionales-honoris-causa" target="_blank">y lo que estos hacen con sus vidas</a></i>. <i>Han de ver las caras y saber los nombres de “el otro”. ¡Incendiemos el mundo!” </i></p></blockquote><p>El reto es generar transformaciones desde el hacer / ser de nuestros estudiantes cuando se lanzan al mundo. Hablaba de formar “más allá del curriculum vitae”; de formar en los “valores del elogio”. </p><p>¿Damos la oportunidad a los y las estudiantes de preguntarse acerca de sus ideas? ¿sus valores? ¿se les da la oportunidad de aprender que no toda la riqueza es material? ¿se preguntan acerca de cómo contribuyen a hacer un mundo mejor? ¿les enseñamos que la educación empresarial es una herramienta de justicia social? ¿les facilitamos las lentes para verse a sí mismos y al mundo como una comunidad de hermanas y hermanos? ¿les desafiamos a buscar el sentido de la vida?<br></p><p>Cumplimos 100 años como escuela de negocios y continuamos repensándonos. Seguramente no debamos dejar de hacerlo nunca. Lo afirmaba nuestro Decano, Guillermo Dorronsoro en la apertura del acto: </p><blockquote><p><i> “Tenéis que ser críticos con lo que veis, imaginar un futuro mejor. No estaríais a la altura si aceptáis la realidad como os la dejamos, vuestro deber es transformarla (…) Porque a pesar de lo mucho conseguido, una vez más la Historia nos sitúa ante nuevos retos, debemos repensar la empresa, debemos repensar nuestras instituciones, debemos volver a reconvertir nuestra industria, defender nuestro Concierto… y solo merecerá la pena si es para hacerlos mejores, más éticos, más comprometidos con los que menos tienen.”</i></p></blockquote><p>Gracias Guillermo, y gracias Ronald. Bueno sería que ni una sola de las personas que pasan por nuestras aulas pasara de puntillas sobre estos compromisos.</p><p>* <i>He rescatado la foto que ilustra el texto <a href="https://www.flickr.com/photos/deusto/26443264115" target="_blank">del flickr de Deusto</a></i><br></p>
El pasado 16 de noviembre (ya ha caído…) me dejé caer por el acto de celebración del centenario de mi facultad, Deusto Business School. Tuve la oportunidad de escuchar a Ronald Anton, consejero de la Escuela de Negocios de Georgetown University y Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Loyola de Maryland. […]
<p>No importa lo detallados que puedan llegar a ser los procedimientos. No importa el grado de consenso en su definición a la hora de identificar el correcto proceder. Por muy cuidadosos que seamos, a las personas no nos movilizan los procesos y los procedimientos: <i>nadie hace una revolución por un procedimiento</i>. </p><p><b>Las personas se ponen en movimiento por el deseo de encarnar un valor o de alcanzar un bien.</b></p><figure><img src="http://68.media.tumblr.com/b2988da515cc1e165fae4b08ed1fd96f/tumblr_inline_oiwhywLTNP1r0ntva_540.jpg"></figure><p>Por eso, en tiempos de repensar nuestra aportación de valor, en el momento de innovar, cuando se intuye la necesidad de virar el rumbo, el procedimiento se queda corto. Y cuando damos vueltas y más vueltas a redacciones de procedimientos de calidad, definimos equipos de proceso y depuramos los indicadores, a mí queda la duda de si en verdad estamos a setas o a rolex.</p><p>Aunque, mejor pensado, quizás la partida se haya reducido a ganar la pequeña.</p><p><i>(*) Reflexión surgida de la lectura de Adela Cortina en “Educación para el patriotismo o para el cosmopolitismo”.</i></p><p><i>(**) Tomo prestada la fotografía desde <a href="https://unsplash.com/@michalmichal" target="_blank">https://unsplash.com/@michalmichal</a></i></p>
No importa lo detallados que puedan llegar a ser los procedimientos. No importa el grado de consenso en su definición a la hora de identificar el correcto proceder. Por muy cuidadosos que seamos, a las personas no nos movilizan los procesos y los procedimientos: nadie hace una revolución por un procedimiento. Las personas se ponen en […]