La verdad es que tenía ganas de hincar el diente a Keith Jarrett. Había picado de aquí y de allá sin poner demasiado atención (uno de los males endémicos de nuestro tiempo) hasta que me crucé este verano con la biografía de Wolfgang Sandner (publicada en castellano por Libros del Kultrum). El repaso a su trayectoria profesional (que no personal) es completísimo, diseccionando tanto las distintas etapas musicales (los primeros años de aprendizaje y acompañamiento jazzístico, su destape como improvisador en solitario, los combos americanos y europeos, los años compaginando el jazz con la composición e interpretación clásica…) como sus discos y composiciones más relevantes. Para ser sincero, no esperaba un libro a la altura del artista, y este texto asume el reto. Preci(o)so, divulgativo y virtuoso, gracias a la meticulosidad de su análisis he sentido que podía leer el texto con mis oídos. Una delicia.
Más o menos hacia la mitad del texto, subrayé lo siguiente:
Existe una diferencia fundamental entre un gran pianista y un gran pianista de jazz. Quien habla de Artur Rubistein, Wilhelm Backhaus, Rudolf Serkin, Sviatoslav Richter, Alfred Brendel o Arturo Benedetti Michelangeli como de grandes pianistas, da tácitamente por supuesto que se refiere a grandes solistas. Incluso Thomas Bernhard, en su novela «El malogrado», que trata de Glenn Gould y su mentor ficticio Vladímir Hórowitz, además de unos personajes secundarios del mundo del piano, piensa, naturalmente, en el Gould solista. Un gran pianista de jazz, en cambio, puede pasarse la vida tocando en un trío, en un quinteto o hasta una big band sin que estas formaciones siquiera lleven su nombre. Puede renunciar a actuar en solitario o hacer grabaciones sin acompañamiento y, no obstante, pertenecer a los más excelsos de su gremio.
En el mundo de las organizaciones también nos encontramos esta dualidad. Por un lado, tenemos a líderes -y organizaciones- solistas. Los encontraremos en estructuras en las que unas pocas personas de relumbrón acaparan los focos. El líder solista es brillante e inteligente y es reconocido como una persona de gran valía. Suele generar un contexto de control en el que unos pocos aportarán la visión y el horizonte y el resto de las personas ejecutarán lo planificado. Hay en la literatura un concepto similar cuando se habla de líderes y organizaciones egoicas.
Utilizando la tan manida metáfora de la música jazz, en las organizaciones también nos encontramos con un buen número de líderes que no tienen el relumbrón de los solistas. Personajes que, desde un plano más discreto y de servicio, son fundamentales para que una organización sea sana y sostenible. Los jesuitas utilizan el concepto del «magis» para describir la búsqueda del bien mayor más allá de la excelencia individual. Los líderes que aplican el magis ponen el servicio por encima de sus prioridades y anhelos egoicos. En su día a día tratan de compartir y ayudar a otros, invierten en el desarrollo de relaciones y generan dinámicas de confianza para avanzar. Trascienden las dinámicas solistas confiando en que, desde una comunidad más fuerte, la organización estará más preparada para abordar retos complejos.
Frederic Laloux (autor de “Reinventar las organizaciones”) afirmó que “las organizaciones que mejor funcionan son las que anulan los egos”. Ojo, también añadía que funcionan mejor “las que no tienen directivos”. En nuestro entorno nos encontramos con estructuras organizativas en las que personas solistas compiten por el poder, unas pocas lo ejercen, y el resto engrasa la maquinaria. Prescindir de estos solistas es hartamente complejo, porque han aportado mucho a la organización, son buenos estrategas y generan una ilusión de control y equilibrio en el sistema. La transición hacia otros estilos de liderazgo y estructuras más planas que favorezcan la diversidad, la autonomía y en las que más personas puedan tomar decisiones (remando, pensando, comprometiéndose, sumando y sudando) o bien se vive como un abismo, o bien se bloquea o ni siquiera se intuye. No se puede, no se quiere, no se sabe. En todo caso, parece que un adecuado primer paso en esta dirección podría ser incorporar diversidad y amor a las capas directivas de nuestras organizaciones.
Este es mi particular homenaje al autor de una excelsa biografía sobre un artista sublime. Es mi manera de romper una lanza por cada uno, por cada una de esas líderes sin purpurina que, desde la segunda fila contribuyen a la sostenibilidad, la competitividad y la salud de nuestras organizaciones.