De ERIC, y otros aprendizajes compartidos: propuestas de ida y vuelta alrededor de la estrategia
AUTORA: SOFÍA GARCÍA
Este blog se despedía el pasado año lanzando una propuesta desde el aula hacia la empresa, con interesantes reflexiones y recomendaciones alrededor de la estrategia por parte de estudiantes de tercer curso de ADE de DBS del Campus de San Sebastián, y un reto de partida: cómo concretizar desde el aula el concepto de estrategia de manera que pueda ser más fácilmente “digerido”, a pesar de su naturaleza abstracta, sin caer en errores de simplificación.
Entre las recomendaciones, destacan la necesidad de disponer de estrategias claras, bien definidas y comunicadas eficazmente a todos los niveles de la organización; y la propuesta de recortar el horizonte de planificación y/o establecer mecanismos/redes de vigilancia, en colaboración con socios comerciales, para tratar de reducir los riesgos de la toma de decisiones estratégicas ante los actuales niveles de incertidumbre e inestabilidad (económica, geopolítica …). En cuanto a sus reflexiones, nos trasladaban la que, a su juicio, es la causa principal del fracaso de las estrategias empresariales: que las empresas suelen prestar más atención a cómo capturan valor que a encontrar nuevas formas de crearlo. A este problema me atrevo a añadir uno adicional: la incapacidad (o dificultad) para la renuncia; es decir; los imprescindibles trade-offs de la estrategia (Porter, 1996).
En este comienzo de 2023 he querido dirigir una propuesta similar hacia otro colectivo de estudiantes (o más bien, de estrategas de paso por las aulas): el integrado por las dos últimas promociones del Executive MBA de la DBS, con quienes tuve la suerte de compartir una semana en INSEAD (Fontainebleau). Allí pudimos profundizar sobre la estrategia de océanos azules (Blue Ocean Strategy) y la innovación de valor (Value Innovation), de la mano de los doctores Chengyi Lin y Li Huang, profesores de estrategia y comportamiento organizacional, así como extraordinarios ponentes. De esta experiencia y las reflexiones y aprendizajes compartidos, surge el post de este mes. Además de agradecer la generosa colaboración de este grupo de estudiantes, me gustaría compartir las reflexiones planteadas por éstos. En primer lugar, ¿qué es la Estrategia?. Su respuesta, sintetizada en la nube de palabras que acompaña a este texto, nos puede ayudar a resolver el problema de la compleja concretización del concepto de estrategia. En sus palabras, “la estrategia son dos puntos (dónde estoy y dónde quiero llegar), el plan para poder alcanzarlo
y el viaje”, sabiendo que “en diferentes momentos de ese camino revisaremos de nuevo cómo ha sido el camino hasta ese momento y dónde estamos para quizás volver a definir un camino diferente hasta el destino”. Estrategia es “atreverse a dar el paso y aprender por el camino, con capacidad de adaptarse a los cambios”. Y todo ello, “en un entorno de incertidumbre” y con “una predicción del futuro lo más ajustada posible”.
Su propuesta, por tanto, concretiza el concepto de estrategia en torno a tres elementos: i) los objetivos de la organización (sus metas, su rumbo, su a dónde), ii) el plan para alcanzarlos (los caminos y acciones que conducen a ese dónde, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo) y iii) el viaje (las revisiones, ajustes, retrocesos y cambios de rutas, acciones o recursos); e incide sobre la incertidumbre del contexto, que exige el desarrollo de capacidad de adaptación y de herramientas de predicción (como las redes de vigilancia propuestas), dos de las principales recomendaciones de nuestros estudiantes de Grado. Y es precisamente en esas redes de vigilancia donde engancha la siguiente reflexión sobre la necesidad de desplazar la atención (y los recursos) de las organizaciones desde la captura de valor hacia la búsqueda de nuevas formas de crearlo.
El cambio hacia esta mentalidad pasa, por un lado, por reemplazar las relaciones y juegos de suma cero en las que cada actor se centra en llevarse (capturar) su parte (su objetivo individual); por relaciones capaces de encontrar soluciones de conjunto que incrementan el valor total generado. Para ello es necesario poner en común y entender los intereses individuales y aprender y practicar el arte de las negociaciones efectivas que detecten no solo los puntos de encuentro y de competencia (los denominados aspectos compatibles y aspectos distributivos) sino, fundamentalmente, los aspectos de integración: aquéllos en los que las partes tienen diferentes prioridades y preferencias y que son la principal fuente de creación de valor en cualquier negociación. La incertidumbre, que indiscutiblemente complica la toma de decisiones estratégicas y el viaje, empuja también a las organizaciones hacia la necesidad de explorar estos aspectos de integración y de desarrollar negociaciones efectivas, al hacer más patente su vulnerabilidad y codependencia. Trabajar en red con tus socios/stakeholders clave para conocer las realidades de los mercados y sus necesidades no solo será efectivo para reducir la incertidumbre, sino para acercarnos a ese mindset de creación de valor. Si bien no deja de ser el mismo argumento que traía Inmaculada Freije a este blog−“es más práctico buscar la suma que la división”, haciendo referencia al Sapiens de Harari−esta reflexión busca concretizarlo en la ciencia/arte de las negociaciones efectivas para ponerlo a trabajar en pro del nuevo mindset de creación de valor. No somos pocos los que opinamos que, de los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS), es precisamente el último−“Alianzas para lograr los objetivos”−el más difícil de trabajar.
El otro camino hacia nuevas formas de creación de valor es, por supuesto, buscar oportunidades fuera de la caja, creando océanos azules−“nuevos espacios de mercado donde la competencia es irrelevante” (Kim y Mauborgne, 2015). Pero incluso en estos contextos en los que son las propias organizaciones las que construyen y delimitan las fronteras de un nuevo mercado, tienen que estar preparadas y dispuestas a hacer renuncias. Y esta es la última, aunque realmente clave, reflexión de este post: la importancia de los trade-offs en estrategia; la importancia de elegir estratégicamente esos trade-offs. Y con ello no me refiero únicamente a elegir entre ser líder en costes o una estrategia de diferenciación, sino a la necesidad de apostar dejando en consecuencia otras opciones fuera. En ciertas ocasiones estas renuncias buscarán dar una señal inequívoca, un posicionamiento claro en el mercado. En otras, son simplemente consecuencia de la limitación de los recursos o de intereses/objetivos irreconciliables dentro de una misma organización. Para guiar estas renuncias es útil echar mano del marco ERIC (Eliminate-Reduce-Increase-Create) que Kim y Mauborgne proponen para construir sus océanos azules y que constituye una sencilla pero efectiva herramienta de creación de valor para cualquier organización, en tanto en cuanto permite detectar y eliminar y/o reducir lo superfluo, innecesario o no valorado por el mercado, para destinar esos recursos a incrementar o crear aquello que realmente lo es.
Y todo ello, volviendo al post de diciembre, como “un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción (Collins, 2021)”. En definitiva, ¡larga vida a la estrategia!
Referencias:
Chan, K.W. & Mauborgne, R.A. (2005). Blue ocean strategy. Harvard Business Review Press.
Collis, D.J. (2021). Why do so many strategies fail?. Harvard Business Review, 99(4), p.82-93.
Porter, M.E. (1996). What is a strategy?. Harvard Business School Press, 74(6), p.61-78.
