Construyendo el mindset estratégico: la teoría importa

AUTORA: NEKANE ARAMBURU

A menudo se critica al mundo académico como excesivamente teórico y poco práctico, minusvalorando con frecuencia la importancia de la teoría. Incluso dentro del propio entorno académico, a veces, denostamos lo teórico. En este post me gustaría reivindicar la importancia de la teoría, en especial, en el ámbito del pensamiento estratégico.

En general, las teorías nos ayudan a forjar una determinada visión de la realidad, un modelo mental concreto o mindset, que condiciona la perspectiva desde la que abordamos el análisis de dicha realidad, la aproximación a los fenómenos y la búsqueda de soluciones a los problemas.

En el ámbito del Management, el mindset de la persona o personas que ocupan las posiciones de máxima responsabilidad en la organización, en especial, la posición de Dirección General, condiciona la manera en que se abordan los desafíos a los que se enfrenta la organización y las decisiones orientadas a enfrentarlos con éxito. Es lo que Argyris y Schön (1978) denominan las “teorías en uso” (theories-in-use) o conjunto de asunciones que guían nuestras decisiones y comportamientos.

Dentro del amplio elenco de decisiones que deben tomar los directores generales, destacan por su gran relevancia e impacto, las decisiones estratégicas. Decisiones sobre qué estrategia queremos seguir en los próximos años o en qué aspectos podemos hacer pivotar nuestra ventaja competitiva, tienen una trascendencia enorme al condicionar la pervivencia o sustentabilidad de la empresa en el largo plazo. La respuesta que la Dirección General aplica a preguntas clave como ¿cuál es la fuente de ventaja competitiva de mi empresa? o, ¿qué estrategia es la más adecuada para competir con éxito en nuestro mercado o industria? es diferente, en función de las asunciones y teorías en uso de la persona o personas en esa posición. En definitiva, de su mindset.

Al hilo de esta cuestión, me gustaría hacer un breve recorrido de las diferentes corrientes teóricas que se han sucedido en el campo de la Dirección Estratégica a lo largo del tiempo y que han inspirado la construcción del mindset de los directivos en distintas épocas. Algunos de los autores pioneros en este campo, no llegaron a desarrollar una teoría, pero sí plantearon ideas y modelos conceptuales o frameworks, cuya aplicación ha sido amplia. Entre tales pioneros, cabe recordar a Alfred Chandler (1962), quien abre el debate sobre la interrelación entre Estrategia y Estructura, así como Igor Ansoff (1967), cuya famosa matriz (“Matriz de Ansoff”) ha inspirado durante décadas el análisis de las estrategias corporativas.

Entre las principales corrientes teóricas, cabe destacar la teoría de la Organización Industrial (Bain, 1968; Caves & Porter, 1977), que enfatiza la importancia de la estructura de la industria en el comportamiento y resultados de la empresa (paradigma “Estructura – comportamiento – resultados”, Bain (1968)). La influencia de la teoría de la Organización Industrial en el ámbito de la Dirección Estratégica se pone especialmente de manifiesto en los trabajos de Michael Porter (1980, 1981), quien aporta modelos y herramientas especialmente útiles para abordar el análisis de la estructura de una industria y de aquellos factores que condicionan la rivalidad competitiva dentro de la misma. Entre las aportaciones de Porter más conocidas destaca el modelo de las “5 fuerzas competitivas” (5-forces framework), que aún enseñamos en las escuelas de negocio y se aplica en las empresas.

Sin embargo, y aunque la influencia de este enfoque ha sido muy grande durante varias décadas, otras corrientes teóricas también se abren paso, aportando perspectivas diferentes y complementarias. Así, cabe destacar el enfoque basado en los recursos (Resource-based View) (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984; Barney, 1986, 1991), que pone el foco en los recursos de la empresa – y no en la industria – como elementos condicionantes de la competitividad de la empresa y potencial fuente de su ventaja competitiva. En concreto, y dentro del conjunto de recursos en posesión de la empresa, solamente aquéllos que reúnen las siguientes características pueden aportar ventaja competitiva, de acuerdo al conocido como modelo VRIN (Barney, 1991): ser valiosos (valuable), escasos (rare), inimitables (inimitable) y no sustituibles (non-sustitutable).

Posteriormente, el enfoque de los recursos se complementa con el de las capacidades dinámicas (Dynamic Capabilities Theory) (Teece, Pisano, & Shuen, 1994; Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, 2007), que en los últimos años ha tenido una gran influencia, no sólo en el campo de la Dirección Estratégica, sino también en otros ámbitos, como, por ejemplo, el de la Innovación. Desde esta teoría entendemos que la posibilidad de lograr una ventaja frente a los competidores, no sólo depende de la posesión de cierto tipo de recursos, sino también de la capacidad de la empresa para generar o construir las combinaciones y configuraciones de recursos que permitan aprovechar las oportunidades del mercado, o bien, alinearse con la evolución del mismo. La reconfiguración de recursos es clave para abordar los procesos de transformación que permitan evolucionar a la empresa – alineándola con la evolución de su mercado, industria y entorno – y sobrevivir en el largo plazo. Esta visión evolutiva es la que subyace en el concepto de “capacidad dinámica” y vincula con el logro de una ventaja competitiva sostenible, es decir, perdurable en el tiempo.

Finalmente, más recientemente asistimos a la expansión de otra perspectiva teórica, conocida como el enfoque basado en el conocimiento (Knowledge-based View) (Grant, 1996; Spender & Grant, 1996), que pone el foco en el conocimiento, como recurso crítico condicionante de la competitividad de la empresa, y crecientemente importante a medida que avanzamos en el desarrollo de la denominada “Economía del Conocimiento”. La capacidad de la empresa para generar nuevo conocimiento constituye el cimiento de su capacidad para innovar, tal como sostienen Nonaka & Takeuchi (1995), y no cabe duda de que la innovación es una de las vías más importantes de creación de valor y obtención de ventaja competitiva. Conocimiento e innovación van de la mano y la evidencia empírica nos demuestra que muchas de las empresas más exitosas de nuestra época son aquéllas que sustentan su ventaja en estos pilares (por ej. Google, Apple, etc.).

Para concluir, convendría preguntarse cuál es mindset de quienes detentan la Dirección General en una empresa. ¿Qué perspectiva teórica les inspira y condiciona su comprensión de la realidad?, ¿desde qué prisma o paradigma abordan la toma de decisiones estratégicas?, ¿dónde ponen el foco a la hora de tomar esas decisiones: en la industria, en los recursos y capacidades organizativas, en el conocimiento …? ¿asumen una perspectiva única o, por el contrario, combinan e integran diferentes aproximaciones? … Cada cual puede aplicar esta reflexión a su propia organización y probablemente extraiga conclusiones interesantes y útiles.

Referencias:

Ansoff, H.I. (1967). A Review of: “Quantitative Methods: A survey and guide for managers”. By Billy E. Goetz, The Engineering Economist13(1), 53-55. McGraw-Hill. New York.

Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A theory of action perspective. Addison Wesley. Reading, MA.

Bain, J.S. (1968). Industrial Organization. John Wiley & Sons, Inc. New York. 2nd. edition.

Barney, J.B. (1986). The resource-based theory of the firm. Organization science7(5), 469-592.

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.  Journal of management17(1), 99-120.

Caves, R.E. & Porter, M.E. (1977). From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of Economics, 91(2), 241-261.

Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial empire. MIT Press. Cambridge, Massachusetts.

Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: What are they?. Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121.

Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic Management Journal17(S2), 109 – 122.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press. New York, NY.

Porter, M.E. (1980). Competitive strategy. Free Press. New York.

Porter, M.E. (1981). The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of Management Review, 6(4), 609-620.

Penrose, E.T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell. London. 2nd. edition.

Rumelt, R.P. (1984). Towards a strategic theory of the firm. In R. Lamb (ed.) Competitive Strategic Management, pp.556 – 570. Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ.

Spender, J.C. & Grant, R.M. (1996). Knowledge and the firm: Overview. Strategic Management Journal17(S2), 5-9.

Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. (1994). Dynamic capabilities and Strategic Management. Working Paper, University of California. Berkeley, CA.

Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal28(13), 1319-1350.

Wernelfelt, B. (1984). A Resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

Una respuesta a “Construyendo el mindset estratégico: la teoría importa”

  1. Muy interesante la reflexión sobre cómo la formación incide en la configuración mental de los directivos y, en consecuencia, en sus decisiones. Desafortunadamente, todavía muchos directivos carecen de una sólida formación para la Dirección General, han promocionado por sus capacidades en otros puestos, y se enfrentan a la tarea de dirigir el futuro de la empresa con experiencia en otras tareas y su intuición.
    También es importante tener en cuenta cómo, a veces, se producen «modas empresariales» propiciadas o no por las teorías, o por lo que las empresas creen que saben los competidores y ellas no. La formación en Estrategia permite una aproximación más completa y con mayor rigor, aunque no evite estas presiones del entorno.

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