La Estrategia y el Consejo de Administración

AUTOR: IÑAKI ARRIETA DEL BARRIO

Teniendo en cuenta los caminos profundos y, a la vez sencillos si queremos, del Buen Gobierno Corporativo (BGC) que debemos implantar en las organizaciones con rigor en los próximos años, me gustaría detenerme y reflexionar con vosotros sobre uno de los pilares del BGC, que es el relativo al diseño y seguimiento de la “Estrategia” de una entidad o grupo empresarial.

Decimos que debemos tener “las luces largas y los navegadores” activados, pero para ir ¿hacia dónde?

Y también nos debemos plantear, ¿cómo y quiénes deben reflexionar para determinar los “Objetivos Estratégicos” (OE’s) y las “Iniciativas Estratégicas” (IE’s) que vamos a poner en marcha para alcanzar dichos OE’s?

Si os parece, vamos a seguir los criterios de Primero de Periodismo, con el análisis de las 5 W’s, para indagar sobre estas cuestiones. Y, utilizaremos la Metodología de Grupo OTEIC para ir contestando a las preguntas que nos surjan.

Nos preguntaremos pues:

  1. “What”, o sea, ¿qué debemos hacer en el ámbito de la Estrategia desde los Órganos de Gobierno: Consejos de Administración, Consejos Rectores, Juntas Generales, Comisiones,…?
  2. “Who”, es decir, quiénes deben participar en este proceso maravilloso y totalmente necesario?
  3. “Where”, o sea, ¿dónde y cómo se deben llevar a cabo las “conversaciones”?
  4. “When”, cuestionándonos ¿cuáles son los tiempos apropiados del ejercicio para hacerlo?
  5. “Why”, es decir, el ¿por qué de la participación de los órganos citados, en estos procesos?

Bueno, pues si os encontráis con curiosidad y ganas de compartir, sigamos para adelante:

1. Sobre el “qué vamos a hacer”, la Metodología de Grupo OTEIC nos dice que todas las organizaciones las podemos representar como un poliedro (cubo, por ejemplo), que está integrado en un cubo más grande (Entorno) (ver Figura 1). Y que la posición, competitividad y valor,… que queremos que nuestra organización tenga en el futuro en el “Cubo Grande”, vendrá determinada por el “Marco Estratégico futuro” que diseñemos. Y ésta es la labor crítica del Consejo de Administración en esta “W” (y del Consejo de Familia, en caso de ser una Empresa Familiar). Es decir, conversar, diseñar y determinar las coordenadas (X, Y, Z,…) que queremos que “alcance” nuestra organización o grupo, en los próximos años.

Coordenadas que pueden ser variadas. Como ejemplo, debemos determinar “suelos” y “techos” de elementos críticos como el “EBITDA”, la “Deuda Financiera sobre EBITDA”, los “%’s de diversificación en sectores, países, clientes,…”, el valor de “I+D+i sobre Facturación”, el “Valor Añadido sobre Producción”, el valor mínimo de “Patrimonio Neto sobre Total Balance”, “alertas tempranas de riesgos”,…

Figura 1

2. En relación al “quiénes”, recomiendo que en este proceso participen de alguna forma, todos los miembros del Consejo, tanto pertenezcan a la Comisión de Estrategia en su caso, como no. Es un proceso muy enriquecedor y de aprendizaje, donde trabajamos en la discusión y en la argumentación de los temas y las “coordenadas de futuro”. Lo que sirve para que el Consejo pueda compartir diferentes puntos de vista y ver las ventajas e inconvenientes de cada uno. Y pueda, con los apoyos y datos específicos necesarios de los directivos, en su caso, determinar la “Hoja de Ruta”.

3. En el ámbito de dónde celebrar estas “conversaciones”, yo recomiendo que sea en un lugar fuera de nuestras instalaciones. Y sobre todo, si se puede, en un retiro en un lugar atractivo, algo aislado, para concentrarnos en las reflexiones. Realizando también algunas actividades que ayuden a generar vínculos de equipo potente. Y planificando jornadas (de Inmersión, les llamo yo) de un mínimo de 1,5 días, procurando dormir en ese lugar todos.

4. En cuanto al cuándo hacerlo, yo recomiendo varias premisas a tener en cuenta y, que se deben matizar en cada organización:

El hecho de “hacer Planes Estratégicos cada 3 ó 4 años”, es un concepto ya del Paleolítico. Hoy en día, debemos hacer y/o actualizar con rigor, el Plan Estratégico al menos 1 vez al año. Y si pasa algo extraordinario en el “Cubo Grande” (Covid,…) o en el “Pequeño” (Personas Clave, Clientes Estratégicos,…), en ese momento, actualizar el Plan.

El Plan y su Marco Estratégico, deben servirnos para elaborar el Plan Operativo Anual (POA) (o también llamado Plan de Gestión) del A+1. Pues aquel establecerá las coordenadas para éste.

La organización necesita una armonía y una cierta estabilidad (si no pasan cosas extraordinarias, como hemos dicho) para conocer con antelación los “tempus, que deben ser marcados desde los Órganos de Gobierno.

En base a todo lo anterior, según la Metodología de Grupo OTEIC, el tiempo adecuado aproximado para cada trabajo de campo es:

  • Entre junio y septiembre de cada ejercicio, trabajar y actualizar el Marco y el Plan Estratégico, “corriendo 1 ejercicio”, sobre el Plan anterior (“roll over del Plan Estratégico”).
    • Entre septiembre y noviembre, desarrollar por el Equipo Directivo más las personas que se deban involucrar, el POA correspondiente para el Año+1.
    • Antes del 15 de diciembre del año “A”, tener presentado, retocado, ajustado,… y, aprobado por el Órgano de Gobierno correspondiente (generalmente Consejo de Administración o Consejo Rector), el POA para el “A+1”.

Éstos serían los tiempos críticos que, con las adaptaciones que corresponda, yo recomendaría tener en cuenta para armonizar la Organización y su BGC.

5. Sobre el por qué deben los Órganos de Gobierno (o de Familia, en su caso) involucrarse en los Procesos relativos al Marco Estratégico y al Plan(es) Estratégico(s) relacionados, puedo al menos sugeriros las razones mínimas más importantes:

  • Los Administradores deben conocer la marcha de la Sociedad. Y deben liderar la empresa al máximo nivel, aprobando las estrategias corporativas y las competitivas. Y seguir su evolución acorde a la Visión, Misión y Valores de la Sociedad y a los principios de Buen Gobierno.
  • El Consejo de Administración o el Consejo Rector tienen facultades indelegables (Art. 249 bis de LSC) como la supervisión de Comisiones y directivos, la determinación de las políticas y estrategias generales de la Sociedad, nombramiento y destitución de directivos con dependencia directa,… sobre las que tienen que responder ante los Propietarios y ante terceros, en su caso. Para ello deben conocer bien la Sociedad, su trayectoria hasta aquí y, sus estrategias futuras,… Así como propiciar los principios de transparencia y de ética.
  • Tienen responsabilidades importantes, tanto por “su hacer”, como por su “no hacer” (omisiones). Deben aportar valor en el Órgano de Gobierno, preparando los temas con diligencia, con rigor y con actitud preventiva.
  • La responsabilidad de los Administradores tiene carácter solidario (Art. 237 de LSC) generalmente.
  • Tienen que supervisar la gestión y a los directivos. Y ser leales a la Sociedad sobre todo.
  • Deben estar informados sobre los movimientos del “Cubo Grande” (Entorno) y, visualizar y anticipar los posibles efectos (amenazas, oportunidades,…) en el “Cubo Pequeño”.
  • Los Administradores no son responsables de resultados, pero sí de la diligencia, involucración, control,…. de las decisiones, de los recursos utilizados y de la situación de las variables críticas. Y, en definitiva, de la gestión y el control de las líneas estratégicas que se determinen para la organización.
  • Tienen que estar adecuadamente preparados para cuando haya que tomar decisiones difíciles, conflictos,… Y eso “se entrena con tiempo”, participando en los temas anteriormente comentados.

Es por todo lo anterior por lo que la Estrategia y los próximos pasos de una Sociedad están íntimamente ligados con el trabajo a desarrollar desde el Consejo, por lo que existen razones más que sobradas para que os aconseje que los Administradores deben involucrarse, conocer y aprobar la Estrategia de la Organización.

Espero que estas reflexiones os ayuden a trabajar apasionadamente y, en tiempo y forma, sobre todo lo anterior. Es precioso todo el proceso y, tenemos que tener en cuenta, además, que “La Felicidad está en el deseo de repetir”.

Hasta pronto.

Iñaki Arrieta del Barrio

Director General Grupo OTEIC

iarrieta@oteic.com

Una respuesta a “La Estrategia y el Consejo de Administración”

  1. Totalmente de acuerdo con Iñaki en la responsabilidad de los administradores en la definición de la Estrategia de la compañía. Y enhorabuena por la calidad y sencillez del método propuesto para ello.
    Apuntaría además la necesidad de contar para ello con la información cuantitativa y cualitativa, así como con la visión, de los principales directivos de la empresa, que no forman parte del Consejo de Administración: sea el Director General, los directores de división o de Unidad de Negocio (si existen por la estructura de la empresa), y los directores funcionales. Ello no implica cambiar el derecho a voto en la aprobación del plan, que compete a los administradores. Salvando esa restricción, la apertura del proceso a los principales directivos de la empresa permitirá que no sólo la calidad de la información y de análisis sea mayor, y las alternativas planteadas más diversas, sino aumentar la velocidad de la implantación de la estrategia porque el equipo directivo conoce sus fundamentos.
    Creo que una buena interacción entre Administradores y Directivos desde la propia formulación estratégica será uno de los factores críticos para el éxito en la implantación de la misma, sobre todo en situaciones VUCA donde el tiempo de respuesta es fuente de ventaja competitiva.

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