Preservar la continuidad empresarial en entornos BANI
AUTORAS: CRISTINA ARAGÓN AMUNARRIZ y CRISTINA ITURRIOZ LANDART
Hace algunas semanas, surgía en prensa la alerta de que los pleitos de los herederos por diferencias sobre el futuro de algunas empresas del sector bodeguero de Castilla y León unido a la incorporación de personas ajenas a la familia podían sacudir a empresas como Vega Sicilia, Fernández Rivera, Pérez Pascuas o Bodegas Emilio Moro. Esto no es una circunstancia puntual, sino que muchas empresas familiares se enfrentan a una alta vulnerabilidad en el momento de la sucesión.
VUCA o BANI, son términos que intentan captar la esencia del entorno actual en que nos movemos, caótico, impredecible y a menudo difícil de comprender y anticipar. Por eso, la continuidad empresarial es hoy, más que nunca, algo a preservar. Esta continuidad frágil para todas las organizaciones se ve particularmente amenazada durante el paso de una generación a la siguiente, especialmente en la empresa familiar. Tanto es así, que muchas no superan este trance y este riesgo se ve acrecentado en estos entornos de impredecibilidad en que nos movemos actualmente. La desaparición del líder familiar siempre deja un vacío en la familia y puede fragilizar a la organización. En estas circunstancias, los eventuales sucesores, descendencia, fratria, o en su caso, cónyuge, deben asumir una posición de liderazgo que, en este entorno complejo y volátil, resulta una apuesta no solo de negocio, sino de vida y de familia.
Esta fractura previsible, esta apuesta de vida, no es fácil de abordar y preparar de forma anticipada. Cuando el consenso en la familia no se cuestiona y no hay problemas aparentes, plantear hipótesis de futuro y potenciales conflictos que no existen aún puede parecer una provocación al mal fario. ¿Quién va a suceder al actual líder? ¿Cómo y cuándo se va a producir esa sucesión? ¿Qué papel juega el resto de los miembros de la familia? ¿Cómo se va a articular su voz en el gobierno de la empresa? Y un sinfín de cuestiones añadidas vienen a “abrir un melón” que obliga a tomar decisiones que no son inminentes, en estos entornos inciertos en los que la empresa ya exige tomar decisiones inmediatamente.
Pero lo cierto es que la falta de síntomas no significa que no haya problemas latentes en el seno de las familias. No hablar de los problemas no los elimina, solo los enquista y en el peor de los casos, los acrecienta. Con la particularidad de que el hecho de “olvidarnos” de algunas cuestiones hace que después surjan en el momento más inoportuno y de la manera menos adecuada, cogiéndonos por sorpresa. Por eso, podemos afirmar con rotundidad que la estrategia del avestruz, de ocultar la cabeza para no ver el problema, no ayuda a evitarlos.
Al contrario, la familia empresaria, máxime en estos entornos caóticos, tiene la doble tarea de velar por la buena marcha de la empresa, mantener la unión familiar y el compromiso de la familia con la empresa más allá de la incertidumbre que nos rodea. Eso pasa por prever, encarar y organizar, mejor antes que después, las discrepancias familiares, las que ya están sobre la mesa y las que aún no se han planteado, sin ignorar que lo que ha funcionado en un momento, no tiene por qué ser válido en el futuro. Para ello, gestionar el paso del tiempo de forma que no sean los acontecimientos los que dominen nuestra agenda, sino nosotros los que dominemos la agenda de los acontecimientos, es crítico. Sin duda, la anticipación y previsión de los problemas, es el gran aliado de las familias empresarias.
Este ejercicio requiere de altas dosis de generosidad, apertura y altura por parte de los miembros de la familia y muy particularmente del líder familiar. Difícilmente el consenso se alcanzará con total acuerdo de todos los partícipes en el proceso. Más bien, el consenso requiere una reflexión profunda y sincera en la que cada cual debe dilucidar con qué decisiones puede vivir y cuáles le resultan imposible de asumir. Sólo desde la libertad y el autoconocimiento, las personas pueden implicarse, comprometerse y liderar, desde distintas posiciones, el proyecto compartido.
De esto estamos convencidos academia y empresas y trasladamos a nuestros futuros directivos y empresarios las claves de una sucesión bien articulada. Y es que, la continuidad, bien entendida, es un proceso educativo sostenido en el tiempo y que debe ser compartido, sin duda dentro de la familia, dentro de la empresa, pero también fuera de ella. Su logro no sólo redunda en una mejor salud de las familias y de las empresas, sino que supone mayor bienestar para el conjunto de la sociedad.
