Reflexiones sobre Dirección Estratégica: una propuesta desde el aula hacia la empresa

AUTORES: A. Álvarez de Tolosa; A. Carrasco; M. González; I. Jayo; L. Larrañaga; V.A. Martínez; A. Aguinaga; E. Azcona; P. Esnaola; M. Goya; A. Marco; O. Aguirrebeña; J. Cáceres; M.W. Cancelo; A. Rey; F. Oyarzabal; A. Pérez; N. Oyarzabal; J. San Sebastián; J. Framis; J. Jiménez, P. Dufau-Hitou, P. Echeberría; H. Alcalde-Heras.

A menudo, cuando explicamos el concepto de “estrategia” en el aula, resulta difícil de digerir por parte del estudiantado. Pensar en términos abstractos, resulta cada vez más complicado en una sociedad que parece apostar por la “concretización” de los conceptos, cayendo en muchas ocasiones en errores de simplificación.

En este semestre, los alumnos de 3er. curso de ADE de DBS en el Campus de San Sebastián, dentro de la asignatura “Company Policy I”, han profundizado y adquirido nuevos conocimientos sobre los procesos de gestión relacionados con la planificación y seguimiento de la estrategia de la empresa, así como el despliegue de la estrategia de la empresa a través de la gestión de sus operaciones. Trabajando en equipos, han hecho una magnífica labor a la hora de aterrizar la dirección estratégica de 10 empresas reales desde la teoría a la práctica. Estas 10 empresas corresponden a un colectivo heterogéneo (tamaño, sector, naturaleza jurídica …) de empresas manufactureras vascas.

Aunque, en un primer momento, parecía una tarea difícil el hecho de describir el proceso de planificación estratégica, control y gestión de operaciones de una empresa, muchos de los equipos han conseguido superar el reto e incluso proponer recomendaciones y sugerencias muy interesantes a nivel de dirección estratégica. Algunas de estas sugerencias son las que se comparten a continuación.

En primer lugar, al hablar del proceso de planificación estratégica, los estudiantes han concluido que, aunque hay empresas (pequeñas empresas principalmente) que no disponen de un proceso de planificación estratégica formalizado, es sumamente importante disponer de estrategias claras y bien definidas a diferentes niveles: corporativo, competitivo y funcional. Para implementar estas estrategias, es fundamental asegurar que exista un completo control de la organización y una comunicación eficaz, de manera que todos los trabajadores tengan una imagen clara de cuál es la estrategia de la empresa. En esta línea, también se ha observado que algunas empresas presentaban planes estratégicos, pero éstos abarcaban periodos temporales muy largos (5 años). Dados los altos niveles de incertidumbre e inestabilidad (económica, política, geopolítica …) a los que nos enfrentamos actualmente, se ha propuesto a estas empresas definir planes estratégicos a más corto plazo (2-3 años). Aunque en un primer momento esta reducción del horizonte temporal implicará mayores costes a la hora de preparar el plan, supondrá un gran ahorro en el largo plazo, facilitando la adaptación de estas empresas a los cambios generados en el entorno.

Por otro lado, otra recomendación radica en la importancia de estar preparado para afrontar la incertidumbre ante situaciones inesperadas, cuando definimos, y también cuando implementamos, un proceso de planificación estratégica. En estos términos, los estudiantes han observado cómo la mayor parte de las empresas podrían mejorar en la gestión de la incertidumbre proveniente del entorno, y de situaciones que están fuera del control de la empresa (crisis de suministro, cambio de tendencias de mercado, subida de precios …). Sería interesante diseñar planes de contingencia, principalmente a través de la definición de estrategias preventivas, cautelares, y en menor medida reactivas. Una recomendación que algunos grupos de estudiantes han proporcionado a empresas que ya están internacionalizadas, es establecer mecanismos de seguimiento (o vigilancia) colaborando con las organizaciones con las que trabajan, ya sean proveedores o clientes. Desarrollar una red con proveedores, permitiría conocer de primera mano, antes que por otras vías, posibles problemas en la cadena de suministro, o aumentos de precios de materias primas. Por otra parte, crear una red con clientes internacionales puede ayudar a la empresa a identificar qué está pasando en los mercados internacionales, cuáles son sus necesidades, y disponer de todo tipo de información de mercado de primera mano.

Respecto al ámbito relacionado con el control estratégico, los estudiantes han propuesto sugerencias relativas a nuevas fórmulas de seguimiento o introducción de nuevos indicadores en las empresas. Particularmente interesante es el caso de un equipo que observa cómo la empresa (mediana empresa del sector metalmecánico) otorga un gran peso al indicador de productividad individual en sus procesos de control estratégico. Los estudiantes defienden que, aunque la productividad individual suele ser una métrica valiosa, es necesario evolucionar hacia una mentalidad “de conjunto” y considerar un abanico más amplio de indicadores que puedan proporcionar una visibilidad completa del desempeño organizativo. Así, se recomienda que la empresa no se centre en exceso en los aspectos mecánicos de la productividad, sino también buscar el equilibrio entre la satisfacción emocional y el rendimiento de los trabajadores, apostando por un sistema de creencias robusto a través de conceptos como el sense-making, y sense-giving (Gioia & Chittipeddi, 1991).

Otro aspecto que ha emergido con fuerza en diferentes proyectos es el de sostenibilidad a nivel de gestión de operaciones. No hay duda de que uno de los retos más importantes para la sociedad actual es la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente, y las empresas no son ajenas a ello.  Varias empresas reclaman el concepto de sostenibilidad como una fuente de ventaja competitiva; para la empresa es importante no solo ser sostenible sino poder mostrárselo a los clientes y hacerles percibir ese valor extra. Dando un paso más allá, uno de los equipos de estudiantes ha observado cómo en una de las empresas (mediana empresa enfocada en el sector químico), desarrolla nuevos productos a través de fórmulas de base biológica y está impulsando la gestión de la calidad como un área de desempeño clave en su gestión de operaciones. En esta línea, otro grupo ha reflexionado sobre el concepto de Creating Shared Value (Porter & Kramer, 2011) y cómo la empresa (gran empresa vinculada al sector de la movilidad) podría avanzar hacia la sostenibilidad a través de la redefinición la cadena de valor, y, por tanto, la gestión de sus operaciones, mediante tres posibles vías. En primer lugar, en materia de compras, una forma eficaz de mejorar podría ser contar con proveedores locales apoyando su desarrollo. Si estos proveedores locales no tienen el nivel o las competencias suficientes, podrían ofrecerse programas de formación para proporcionarles los conocimientos necesarios. En segundo lugar, mejorar la eficiencia en el uso de la energía, el agua y los recursos en todas las actividades, de alguna manera podría ser una gran idea para que la empresa sea más sostenible en su producción. Para ello, la empresa podría invertir en una infraestructura más sostenible además de proporcionar un programa de formación a sus empleados sobre prácticas sostenibles. De esta forma, los empleados estarían más motivados y la empresa sería más productiva. Además, y haciendo referencia a la economía circular (producir, usar, reducir, reciclar y reutilizar), la empresa podría considerar la posibilidad de renovar o producir nuevos productos, a partir de piezas ya existentes de productos una vez terminada su vida útil.

Para finalizar, se ha comprobado que no existe una receta universal (one size does not fit all), y en ocasiones (igual que en la vida misma) las estrategias fallan. Tal y como señala un grupo de estudiantes citando a Collins (2021), el principal problema en el fracaso de las estrategias empresariales radica en que las empresas suelen prestar más atención a cómo capturan valor, en lugar de encontrar nuevas formas de crearlo. En esta línea, sería oportuno que las empresas pensaran más en descubrir nuevos modelos de negocio que puedan satisfacer necesidades que no se han descubierto todavía, y crear productos (bienes y servicios) diferentes, dando respuesta a las necesidades que puedan surgir en un futuro próximo. Para ello, se podría dar más importancia a la creatividad y al pensamiento fuera de la caja, cuando se trata de gestionar personas y conocimiento.

Los diferentes proyectos realizados han ayudado a los diferentes equipos a entender la estrategia como el pilar fundamental de cualquier organización, ya que sustenta su desarrollo, su gestión (personas, marketing, finanzas …), sus dinámicas operativa y, finalmente, impacta en su desempeño. Definir e implementar la estrategia no es tarea fácil, ni tampoco puntual. La adaptación estratégica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción (Collins, 2021). Así, los gerentes deberían entender la necesidad de adaptación constante como un activo clave para la supervivencia de la empresa en el largo plazo. En definitiva, ¡no descuidemos la estrategia!.

Antes de finalizar este post nos gustaría agradecer a las empresas el tiempo que nos han dedicado, su disposición a colaborar con nosotros, y su generosidad a la hora de compartir su realidad. Mila esker!

¡Felices Fiestas y nuestros mejores deseos para 2023!

Referencias

Collins, D.J. (2021). Why Do So Many Strategies Fail?. Harvard Business Review, July-August.

Gioia, D.A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal, Vol. 12, pp.433–448.

Kramer, M.R. & Porter, M. (2011). Creating shared value (Vol. 17). Boston, MA, USA: FSG.