Ola de esciciones empresariales
Autora: Olga Rivera Hernáez.
Una ola de escisiones empresariales atraviesa el mundo empresarial. Desde que en noviembre de 2021 el buque insignia de la industria de EEUU General Electric anunciara su escisión en 3 empresas independientes, han seguido con anuncios semejantes la japonesa Toshiba la estadounidense Johnson & Johnson, la canadiense Brooksfield, o la española Naturgy. ¿A qué responde esa decisión?, ¿es una estrategia de negocio o societaria?, y ¿por qué ocurre en estos momentos?.
La escisión es una decisión que -a diferencia de otras que afectan al perímetro societario, y que por ello formarían parte del ámbito corporativo- no se puede relacionar claramente ni con un vector de crecimiento, o con una estrategia de contribución a objetivos, ni con una modalidad de desarrollo. De hecho, es más bien una decisión que nos transmite lo contrario: disminución de tamaño, involución empresarial, o renuncia al desarrollo. La realidad es que una empresa más grande decide dividirse en varias más pequeñas. Y la pregunta que todo observador estratégico debe hacerse es ¿por qué?, o ¿para qué los dirigentes y accionistas de una compañía deciden hacer esto?.
En ocasiones, la escisión puede ser el resultado de una exigencia legal externa a una empresa que está acaparando un poder de mercado que las autoridades de la competencia consideran excesivo. Fue el caso de Microsoft en su día, motivada a dividirse en empresas de menor tamaño por la autoridad anti-monopolio.
En otras ocasiones, la escisión responde a un desarrollo externo previo, que a través de un movimiento de compra o fusión con otra empresa, motiva a las autoridades a pedir una escisión de aquellas actividades en las que se produce un exceso de concentración de poder de mercado tras la operación. Fue el caso de la cerradura electrónica cuando la vasca TESA SYSTEMS fue adquirida por el grupo sueco Assa Abloy, dando lugar a la escisión de Onity y al germen de Salto Systems.
Sin embargo, ninguna de estas 2 situaciones ha motivado las escisiones del titular de este comentario, y por lo tanto quedan a explicar. Hay un primer denominador común en todos los anuncios de escisión mencionados más arriba: se producen en época post-COVID, y como sabemos, en época de crisis es más fácil gestionar empresas de menor tamaño y con actividades agrupadas en torno a negocios core, que gestionar enormes conglomerados con una diversificación de negocios de enorme dispersión. También el COVID ha marcado un entorno general para los negocios (o entorno PESTEL) de sentidos inversos para muchos negocios e industrias: tenemos aquellos que salen beneficiados por la pandemia – como los negocios relacionados con la salud y la aplicación masiva de nuevas tecnologías- y aquellos que por el contrario ven reducida su demanda de forma drástica y aún estando en sectores maduros, empiezan a requerir una inversión superior a los resultados que generan para retomar niveles pre-pandemia.
Estas variables explican muy bien el caso de General Electric y Toshiba, partiendo ambas de una situación previa de dificultades económico-financieras que la pandemia ha agudizado, pero también con negocios de enorme potencial si son desgajados: General Electric en su División Salud y Energias Renovables, y Toshiba en dispositivos electrónicos y almacenamiento de datos. La escisión aparece como una posibilidad de evidenciar los negocios más viables y darles vida propia en las bolsas de valores, y a la vez dejar los negocios con mayor necesidad de esfuerzo en otra estructura separada. Aparece en ambos casos una bonita mezcla de estrategia de negocios y de estrategia societaria: tanto los accionistas como los directivos encontrarán argumentos de fuerte interés en justificar esta operación.
El caso de Johnson & Johnson forma parte de este mismo razonamiento: las sinergias que había entre el negocio de Farmacia y el de Productos de Consumo no compensan la dispersión que supone su gestión conjunta en un momento en el que el PESTEL los lleva por lógicas estratégicas totalmente divergentes. Aunque la diversificación sea claramente relacionada y la pérdida de las sinergias existentes pueda perjudicar inicialmente a los negocios, se valora más positivamente el impacto a largo plazo que tendrá en ambos su independencia estratégica.
Finalmente, los casos del Fondo canadiense Brookfield, que decide escindir sus fondos de gestión de activos del resto de actividades de la empresa como un paso previo a la salida de esta empresa escindida a bolsa, o la española Naturgy que decide crear una empresa que gestionará las infraestructuras de red reguladas y otra los negocios liberalizados, no encajan bien con la lógica anterior, aunque para un observador externo pueda confundirse. En ambos casos, hay un intento de elevar el valor de mercado de las acciones, pero no necesariamente la viabilidad estratégica de los negocios escindidos a largo plazo. Los accionistas conseguirán sus objetivos si al menos la viabilidad de los negocios separados se mantiene. Sin embargo, si las dudas sobre ello son demasiado evidentes, la operación no tendrá el efecto esperado en la evolución del valor de la compañía previo a la escisión, consiguiendo el efecto contrario al deseado.
Y tú, ¿qué análisis adicional harías de estos casos?; ¿conoces algún caso adicional que nos ofrezca nuevas perspectivas sobre esta decisión tan diversa y compleja?.
Otro suceso muy interesante que abarca el caso de una escisión que responde a un desarrollo externo previo es el de Cargotec, el cual ha iniciado un proceso para convertir a Kalmar y Hiab en dos empresas independientes.
La junta directiva de Cargotec debe de estar evaluando la división de sus negocios principales, Kalmar y Hiab, en dos empresas separadas. Esto se debe al fracaso de la fusión con Konecranes. La intención es separar Kalmar como una nueva empresa cotizada a través de una escisión parcial de Cargotec. Se planea llevar a cabo la planificación de esta posible escisión en 2023, con la cotización independiente de Kalmar en el Nasdaq Helsinki programada para 2024.
Según Jaakko Eskola, presidente del consejo de administración de Cargotec, la separación de Kalmar, que se centrará principalmente en el negocio de equipos portuarios, y Hiab, que se enfocará en operaciones más terrestres. La separación de Kalmar y Hiab sería un paso lógico hacia el crecimiento. Por ello, se espera que esta separación desbloquee valor para los accionistas al permitir que ambas empresas persigan oportunidades de crecimiento rentables y sostenibles de forma independiente.
En efecto, hay veces que las escisiones son parte de un proceso de fusión de empresas. En el ejemplo que cuentas, la fusión frustrada con Konecranes -por falta de aprobación de la autoridad de la competencia británica- es lo que parece motivar la escisión de Kalmar en dos compañías independientes, que podrán reiniciar el proceso de desarrollo externo posteriormente con más posibilidades de éxito. En ocasiones la escisión se materializa para cumplir los requisitos del regulador como parte del propio proceso de fusión como ocurrió con Onity (cerradura electrónica) cuando Assa-Abloy compró TESA; pero esto impone una presión en plazos que no siempre es positiva.
La noticia informa sobre una serie de decisiones comerciales que se han tomado en varias corporaciones multinacionales, incluidas General Electric, Toshiba, Johnson & Johnson, Brooksfield y Naturgy. La decisión de llevar a cabo una escisión puede tener una variedad de motivaciones estratégicas. En general, la reestructuración de una organización y la maximización de su valor pueden lograrse mediante la escisión. Puede ser una respuesta a la necesidad de que una empresa se haga más pequeña y se concentre en cierto tipo de negocios, o puede ser impulsada por requisitos legales o reglamentarios.
En los casos antes mencionados, como General Electric y Toshiba, la escisión puede permitir la valoración de los negocios más viables. En otros casos, como Johnson & Johnson, podría verse influenciado por la disparidad en las estrategias de marketing y las condiciones del mercado. Pero en casos como el de Brookfield y Naturgy, es posible intentar aumentar el valor de mercado de las inversiones sin asegurar su viabilidad estratégica a largo plazo.
Esta noticia habla sobre los crecientes casos de escisiones empresariales, los cuales provienen de diversos motivos estratégicos.
Estas últimas semanas, se está hablando mucho del caso de Naturgy, que precisamente está planteando reanudar en 2024, su proyecto de escisión empresarial Géminis. Naturgy es una empresa española que trabaja en los sectores eléctricos y gasísticos. Mediante el proyecto Géminis, la empresa quiere dividirse en dos compañías, una con los activos regulados y otra con los liberalizados.
La empresa comenzó este proyecto en 2022, pero debido a la guerra entre Rusia y Ucrania, el sector del gas se revolucionó, por lo que tuvieron que dejar de lado este proyecto. Hoy en día, aunque la guerra sigue, los precios se han estabilizado, por lo que han decidido volver a poner el proyecto en marcha.
El artículo ofrece un análisis claro y bien respaldado sobre por qué muchas grandes empresas están dividiéndose en entidades más pequeñas, destacando cómo la pandemia ha empujado a estas empresas a simplificar y enfocar sus estructuras para ser más ágiles y eficientes. Argumenta que esta tendencia puede ser una respuesta adecuada para adaptarse a un mercado que cambia rápidamente, beneficiando a sectores como la salud y la tecnología.
Sin embargo, el artículo también sugiere que podría haber explorado más sobre los impactos a largo plazo de estas escisiones, como los efectos en el empleo y en las comunidades, y cuestiona si estas estrategias realmente benefician a todos los involucrados o si tienden a favorecer principalmente a los accionistas. En resumen, aunque desglosa bien las razones detrás de las escisiones, sería útil una evaluación más balanceada de sus beneficios y costos para obtener una visión más completa.