Ola de esciciones empresariales

Autora: Olga Rivera Hernáez.

Una ola de escisiones empresariales atraviesa el mundo empresarial. Desde que en noviembre de 2021 el buque insignia de la industria de EEUU General Electric anunciara su escisión en 3 empresas independientes, han seguido con anuncios semejantes la japonesa Toshiba la estadounidense Johnson & Johnson, la canadiense Brooksfield, o la española Naturgy.  ¿A qué responde esa decisión?, ¿es una estrategia de negocio o societaria?, y ¿por qué ocurre en estos momentos?.

La escisión es una decisión que -a diferencia de otras que afectan al perímetro societario, y que por ello formarían parte del ámbito corporativo- no se puede relacionar claramente ni con un vector de crecimiento, o con una estrategia de contribución a objetivos, ni con una modalidad de desarrollo. De hecho, es más bien una decisión que nos transmite lo contrario: disminución de tamaño, involución empresarial, o renuncia al desarrollo. La realidad es que una empresa más grande decide dividirse en varias más pequeñas. Y la pregunta que todo observador estratégico debe hacerse es ¿por qué?, o ¿para qué los dirigentes y accionistas de una compañía deciden hacer esto?.

En ocasiones, la escisión puede ser el resultado de una exigencia legal externa a una empresa que está acaparando un poder de mercado que las autoridades de la competencia consideran excesivo. Fue el caso de Microsoft en su día, motivada a dividirse en empresas de menor tamaño por la autoridad anti-monopolio.

En otras ocasiones, la escisión responde a un desarrollo externo previo, que a través de un movimiento de compra o fusión con otra empresa, motiva a las autoridades a pedir una escisión de aquellas actividades en las que se produce un exceso de concentración de poder de mercado tras la operación. Fue el caso de la cerradura electrónica cuando la vasca TESA SYSTEMS fue adquirida por el grupo sueco Assa Abloy, dando lugar a la escisión de Onity y al germen de Salto Systems.

Sin embargo, ninguna de estas 2 situaciones ha motivado las escisiones del titular de este comentario, y por lo tanto quedan a explicar. Hay un primer denominador común en todos los anuncios de escisión mencionados más arriba: se producen en época post-COVID, y como sabemos, en época de crisis es más fácil gestionar empresas de menor tamaño y con actividades agrupadas en torno a negocios core, que gestionar enormes conglomerados con una diversificación de negocios de enorme dispersión. También el COVID ha marcado un entorno general para los negocios (o entorno PESTEL) de sentidos inversos para muchos negocios e industrias: tenemos aquellos que salen beneficiados por la pandemia – como los negocios relacionados con la salud y la aplicación masiva de nuevas tecnologías- y aquellos que por el contrario ven reducida su demanda de forma drástica y aún estando en sectores maduros, empiezan a requerir una inversión superior a los resultados que generan para retomar niveles pre-pandemia.

Estas variables explican muy bien el caso de General Electric y Toshiba, partiendo ambas de una situación previa de dificultades económico-financieras que la pandemia ha agudizado, pero también con negocios de enorme potencial si son desgajados: General Electric en su División Salud y Energias Renovables, y Toshiba en dispositivos electrónicos y almacenamiento de datos. La escisión aparece como una posibilidad de evidenciar los negocios más viables y darles vida propia en las bolsas de valores, y a la vez dejar los negocios con mayor necesidad de esfuerzo en otra estructura separada. Aparece en ambos casos una bonita mezcla de estrategia de negocios y de estrategia societaria: tanto los accionistas como los directivos encontrarán argumentos de fuerte interés en justificar esta operación.

El caso de Johnson & Johnson forma parte de este mismo razonamiento: las sinergias que había entre el negocio de Farmacia y el de Productos de Consumo no compensan la dispersión que supone su gestión conjunta en un momento en el que el PESTEL los lleva por lógicas estratégicas totalmente divergentes. Aunque la diversificación sea claramente relacionada y la pérdida de las sinergias existentes pueda perjudicar inicialmente a los negocios, se valora más positivamente el impacto a largo plazo que tendrá en ambos su independencia estratégica.

Finalmente, los casos del Fondo canadiense Brookfield, que decide escindir sus fondos de gestión de activos del resto de actividades de la empresa como un paso previo a la salida de esta empresa escindida a bolsa, o la española Naturgy que decide crear una empresa que gestionará las infraestructuras de red reguladas y otra los negocios liberalizados, no encajan bien con la lógica anterior, aunque para un observador externo pueda confundirse. En ambos casos, hay un intento de elevar el valor de mercado de las acciones, pero no necesariamente la viabilidad estratégica de los negocios escindidos a largo plazo. Los accionistas conseguirán sus objetivos si al menos la viabilidad de los negocios separados se mantiene. Sin embargo, si las dudas sobre ello son demasiado evidentes, la operación no tendrá el efecto esperado en la evolución del valor de la compañía previo a la escisión, consiguiendo el efecto contrario al deseado.

Y tú, ¿qué análisis adicional harías de estos casos?; ¿conoces algún caso adicional que nos ofrezca nuevas perspectivas sobre esta decisión tan diversa y compleja?.

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