Artículo publicado en Invertia de El Español (06/11/2024)
“El verdadero poder es el que no se teme, sino el que se respeta”. Este principio, articulado por el gran orador romano Cicerón, es más relevante que nunca en un mundo donde la confianza en los líderes políticos parece estar en su punto más bajo. El reciente episodio en Valencia, tras la DANA, ha sido un claro ejemplo de cómo los líderes responden ante una crisis y cómo sus decisiones afectan su imagen pública.
El Rey Felipe VI decidió quedarse en Paiporta junto a las personas afectadas, un gesto que ha sido elogiado por muchos, pero que también ha suscitado críticas por haber expuesto su seguridad personal y la de la Reina. Este acto, sin embargo, ha generado una pregunta clave: ¿hasta dónde debe llegar un líder para demostrar empatía, sensibilidad y compromiso?
Mientras los políticos suelen ser vistos como rivales o incluso enemigos, y sus decisiones evaluadas a través de una lente de rivalidad y poder, el Rey decidió actuar como un verdadero líder de servicio, mostrándose cercano y dispuesto a escuchar, priorizando las necesidades del pueblo por encima de las suyas. En tiempos donde las tácticas maquiavélicas y la desinformación son comunes en la política, este tipo de acciones se perciben como un respiro.
Joseph Goebbels, ministro de propaganda nazi, es uno de los personajes históricos más asociados con el uso estratégico de la desinformación para moldear la percepción pública, una práctica que lamentablemente sigue siendo vigente en ciertos contextos políticos actuales. Las tácticas de manipulación y control de la información erosionan la confianza en los líderes, lo que hace aún más valiosa la autenticidad de aquellos que, como el Rey, deciden enfrentarse a la realidad sin filtros.
Sin embargo, la decisión del Rey de permanecer en Paiporta también ha levantado críticas. Se argumenta que, al hacerlo, puso en riesgo no solo su seguridad, sino también la de la Reina. ¿Es correcto que un líder ignore las recomendaciones de seguridad para estar cerca de su pueblo? Esta es una cuestión crucial que toca el corazón del liderazgo: ¿es más importante para un líder estar físicamente presente, aún a riesgo de su seguridad, o es más prudente protegerse para poder seguir liderando a largo plazo? En este sentido, el liderazgo de servicio, defendido por autores como Robert K. Greenleaf, sugiere que un verdadero líder prioriza el bienestar de los demás, aunque ello implique sacrificios personales.
El liderazgo de servicio, sin embargo, no es la única manera de evaluar el liderazgo en tiempos de crisis. Jim Collins, en su famoso estudio sobre los Cinco Niveles de Liderazgo, describe el Nivel 5 como el punto más alto de esta jerarquía, donde se combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional inquebrantable. El Rey Felipe VI, con su humildad al quedarse y escuchar a los afectados por la DANA, ejemplifica este tipo de liderazgo, en contraste con otros líderes que parecen estar más preocupados por su imagen pública o por evitar el riesgo personal. Los líderes de Nivel 5 son aquellos que, como Collins señala, no buscan la atención, sino que permiten que sus acciones hablen por sí mismas, creando un impacto duradero en la sociedad.
Este contraste entre el liderazgo auténtico y el mero acto de gestionar una crisis también pone en evidencia otra dinámica interesante: la diferencia entre los líderes empresariales y los políticos. En el mundo empresarial, hemos pasado de un enfoque puramente competitivo, como el que Michael Porter promovía en los años 80, hacia un modelo mucho más colaborativo. Hoy, las empresas operan en ecosistemas complejos donde la innovación abierta y la cooperación entre competidores son esenciales para el éxito. En cambio, los políticos aún parecen aferrarse a la idea de que el otro lado es un enemigo, un rival a vencer, lo que les impide construir alianzas efectivas.
La gran pregunta que surge entonces es: ¿por qué los políticos no pueden adoptar esta mentalidad colaborativa que está triunfando en el mundo empresarial? Si las empresas, que compiten por los mismos mercados, han descubierto que trabajar juntas genera más valor que destruirse mutuamente, ¿por qué los líderes políticos no pueden hacer lo mismo? La respuesta, en parte, radica en las dinámicas de poder que aún dominan la política. Mientras que en los negocios se ha comprendido que la colaboración es clave para la supervivencia en un entorno globalizado, los políticos siguen viéndose a sí mismos como enemigos en una guerra, en lugar de colaboradores en la búsqueda de soluciones comunes.
Pero hay ejemplos que ofrecen esperanza. En países como Nueva Zelanda, Canadá y las naciones del norte de Europa, los líderes políticos han demostrado que es posible cooperar, incluso cuando sus ideologías difieren. Estos países han visto acuerdos y alianzas entre partidos de izquierda y derecha que han permitido gobernar con estabilidad y éxito, especialmente en momentos de crisis. En Nueva Zelanda, la primera ministra Jacinda Ardern, por ejemplo, ha trabajado junto a líderes de diferentes espectros políticos para manejar situaciones de emergencia, mostrando que la colaboración es posible cuando se prioriza el bienestar de la ciudadanía por encima de las divisiones partidistas.
Al final, lo que hemos visto en la crisis de la DANA es una clara distinción entre quienes lideran con humildad y servicio y aquellos que simplemente gestionan. Los primeros inspiran, movilizan y se comprometen con los valores fundamentales de su comunidad, mientras que los segundos se limitan a administrar la crisis desde una distancia segura. En tiempos como estos, donde las crisis parecen constantes, la gente busca líderes que no solo gestionen, sino que inspiran confianza, actúan con integridad y se preocupan genuinamente por el bienestar de los demás.
Este es el tipo de liderazgo que necesita el mundo actual, no solo en el ámbito político, sino también en el empresarial y en todas las facetas de la sociedad. Y si bien las rivalidades políticas pueden parecer imposibles de superar, ejemplos de colaboración efectiva en otros países nos muestran que un futuro de cooperación es posible, siempre y cuando los líderes estén dispuestos a poner el bienestar común por encima de sus intereses individuales.
***Paco Bree es director de programas de innovación de Deusto Business School y director general de Inndux.
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