Entrevista publicada en El Diario Vasco (22/09/2026) | JORGE SAINZ.
Aurelio Villa Sánchez (Santiago de Compostela, 76 años) es catedrático emérito de la Universidad de Deusto. Estudio en el colegio Marianistas de Donostia, donde pasó su infancia y juventud. Lleva más de cuarenta años estudiando cómo unas personas consiguen que otras den lo mejor de sí mismas. En un tiempo en el que los liderazgos políticos son clave, Villa analiza estos perfiles en su libro ‘Lo que aprendí del liderazgo (Ediciones Mensajero).
–¿Cuando abrimos el periódico, la palabra «líder» aparece en casi todas las páginas: política, empresa, deporte, redes sociales. ¿Qué le ha pasado a ese término?
–Que se ha gastado de tanto usarlo. Hoy llamamos líder a cualquiera que ocupa un despacho con placa: al que preside un gobierno, al que dirige una empresa, al que acumula seguidores en una red social. Hemos montado una ecuación tramposa: si manda, lidera; y si lidera, es bueno. Las dos partes son falsas. Mandar es una posición; liderar es una relación. Y esa relación puede ser magnífica o puede ser destructiva. ‘Líder’ no es un premio, es una descripción. Deberíamos poder decir ‘es un líder pésimo» sin que suene a contradicción.
–¿Está diciendo que hay líderes que no merecen ese nombre?
–Estoy diciendo algo más incómodo: que existen liderazgos malos y que negarlo no los hace desaparecer. Bárbara Kellerman, profesora de Harvard, lleva años insistiendo en ello: si solo estudiamos el liderazgo ejemplar, nos quedamos sin herramientas para entender el otro, el que arrasa organizaciones y países. Ella habla de liderazgo tóxico. Un dirigente autoritario que gobierna por miedo ejerce influencia, desde luego, pero es mal liderazgo, y conviene decirlo con esas palabras. Llamarle simplemente ‘líder fuerte’ es hacerle un favor gratuito.
–¿Cuál es entonces la línea que separa el buen liderazgo del malo?
–Una pregunta muy sencilla: ¿en beneficio de quién? El liderazgo auténtico es el que se ejerce pensando antes en el bien de los demás que en el propio. Los especialistas lo llaman liderazgo de servicio, y suena casi religioso, pero es tremendamente práctico. El buen líder deja detrás personas más capaces, autónomas y seguras de lo que eran. El mal líder deja detrás gente más pequeña, más dependiente y más callada.
–Pero hay jefes autoritarios que consiguen resultados. ¿No es ingenuo pedirles otra cosa?
–Consiguen resultados a corto plazo y a un precio que casi nunca se contabiliza. El miedo es un motor rapidísimo y de muy poco recorrido: obtiene obediencia, no compromiso. Un equipo atemorizado hace lo que se le pide y ni un gramo más; deja de avisar de los errores, deja de proponer, deja de pensar. Y cuando llegan de verdad las dificultades, esa organización está sola, porque nadie se arriesga por quien nunca se ha arriesgado por nadie. No es ingenuidad: es cálculo a largo plazo.
–En los momentos de miedo, sin embargo, mucha gente pide precisamente mano dura. Algo que parece palpable en nuestros días.
–Porque la incertidumbre es incómoda y quien parece tenerlo todo claro produce un alivio inmediato. Es una vieja tentación: delegar la propia angustia en alguien que asegura no tener ninguna. El problema es que quien nunca duda en público casi siempre está simplificando un problema complejo y eso se paga más tarde. Además, confundimos con enorme facilidad firmeza y autoritarismo, y no son lo mismo: se puede ser extraordinariamente firme sin humillar a nadie. La firmeza tiene que ver con los criterios; el autoritarismo, con el trato a las personas.
–¿Qué tipo de liderazgo hace falta?
–Uno capaz de ilusionar y de comprometer, no de ordenar. En un entorno impredecible ninguna cabeza da abasto sola, de modo que el liderazgo tiene que repartirse: mucha gente tomando decisiones pequeñas en la misma dirección.
–¿El líder nace o se hace?
–Aunque no guste: se hace. No existen los rasgos mágicos.
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