Artículo publicado en Diario de Noticias (08/03/2025)
Ya con el primer gobierno Trump en EEUU economistas de muy alto nivel interpretaron que entrábamos en una nueva etapa económica. Entre ellos J. Bradford DeLong, profesor de Economía en la prestigiosa Universidad de Berkeley, que publicó en 2022 un libro traducido al castellano como Camino a la utopía, aunque quizá es más expresivo traducir el original Slouching towards Utopia como Arrastrándonos hacia la utopía.
Es un gran libro que, poniendo el foco en Estados Unidos, analiza de forma brillante y convincente la historia económica mundial desde antes del inicio del siglo XX hasta la recuperación tras la pandemia. Además, su planteamiento es poco frecuente, porque al analizar la enorme mejora de las condiciones materiales que disfrutamos hoy, al menos las personas autóctonas en los países industrializados, insiste en que los avances en las variables económicas son solo una parte en el camino hacia la utopía, que significa una vida sin agobios económicos, pero también con salud, seguridad, educación y felicidad para la gran mayoría de los habitantes. Alcanzando relaciones de cooperación entre cercanos y también con las personas de países menos afortunados.
Bradford describe la tensión entre la socialdemocracia y el neoliberalismo y la desregulación que han marcado el siglo XX. Hasta la crisis de 2007, en EEUU (y en nuestro entorno) gracias a las enormes productividades derivadas de la revolución en las tecnologías de la información, aplicando políticas de retorno al mercado, globalización y limitación de la intervención pública, se obtuvieron unos ritmos de crecimiento elevados, generando enormes desigualdades. La crisis, la política de “esperar y ver” (en esta crisis España fue uno de los Estados que más tardó en reaccionar) y la lenta recuperación posterior, durante la cual además siguieron creciendo las desigualdades, las valora como el disparador del gran descontento y desafección con las políticas y los políticos que ha marcado el pasado cercano y el presente. Y esa desafección, esa pérdida de sintonía entre ciudadanía y clases gobernantes, le hacen interpretar 2016 como el año que inicia un nuevo ciclo económico. Un ciclo marcado por la visión de la primera administración Trump, cuya posición ante las relaciones internas y externas es de sospecha, enemistad, agresión y crueldad: el resto de países se están aprovechando de EEUU, es necesario recortes impositivos para los más ricos, niegan los riesgos climáticos, se generaliza una vuelta a la desregulación, incluso se niegan evidencias científicas generando un número de muertos inusitado en la pandemia de 2020.
Por supuesto, el inicio de la administración Trump 2.0 insiste en esta lista, reforzando en especial lo referente a la enemistad hacia otros países y la cruedad hacia los migrantes y sus descendientes.
En este ciclo nuestras empresas se encuentran con nuevas incertidumbres, como la respuesta de nuestros mercados de exportaciones ante los frenos a la competencia internacional, escaso crecimiento, rotura de las cadenas de suministros habituales e imposición de aranceles a los productos europeos. Ante ello, reforzando las conclusiones del informe Dragui a la Comisión Europea, una clave es el incremento en la productividad. A nivel macro, gran parte de este reto se basa en los esfuerzos de inversión público-privada en nuestra industria y la necesidad de ponernos al día en la carrera en las tecnologías de la información y la revolución digital. A nivel micro, nuestras empresas, para elevar su competitividad internacional, deben participar en esos esfuerzos de inversión, pero necesitan adaptar su organización y sus reglas de funcionamiento interno asegurándose un mayor valor añadido en cada persona de su plantilla.
¿Por dónde empezamos? Desde el convencimiento hacia la práctica. Empezando por los conceptos, Euskalit, la Fundación Vasca para la Gestión Avanzada, insiste en introducir en la gestión el concepto de propósito, de modo que la empresa aporte sentido, ideales a los que aspirar, orientación, unión y motivación, yendo más allá de los objetivos de negocio, de modo que consiga alinear en mayor medida a las personas con los objetivos de la empresa. Como referencia internacional podemos mencionar a un gurú como Porter, al que aquí conocemos, de la mano del lehendakari-ordea Jon Azua, por la introducción de los cluster, que insiste en que la sustitución del objetivo de maximizar el valor para el accionista por el de maximizar valor compartido es la clave para “desencadenar la próxima ola de innovación y crecimiento de la productividad”. Creación de valor compartido entre propietarios, trabajadores, y la sociedad en general.
Pasando a la práctica, cualquier innovación empresarial parte del compromiso de los decisores y responsables. Acordado el objetivo de cohesión y alineación hacia el proyecto común, es decir, hacer que las personas compartan los objetivos de la empresa porque estos incorporan elementos que refuerzan también sus objetivos personales, el siguiente paso es desarrollar y comunicar un plan de implantación que pone el énfasis en la participación de directivos, directivas y resto de trabajadores, especialmente en los equipos y procesos de trabajo, y en la toma de decisiones.
El primer paso de convencimiento de los decisores exige un modelo de referencia, claro, cercano, posible, y unas realidades de éxito a las que copiar. Partiendo de los éxitos de las cooperativas fundadas por un cura adelantado a su época como fue don Jose María Arizmendiarrieta, y con la colaboración destacada de Euskalit, contamos con ese modelo de referencia, el llamado Modelo Inclusivo Participativo de Empresa que conoce ya unas cuantas variantes buscando adaptarlo a realidades y sectores diferentes. Y cada año reconocemos a través de los Premios Arizmendiarrieta a un número creciente de empresas y otras organizaciones por herrialdes como referentes por su éxito tras la implantación de estas prácticas participativas.
Se dice que hay que correr a toda velocidad para mantenerse en el sitio; el ciclo en los mercados actuales confirma la necesidad de correr aún más: priorizar la reinversión y la innovación, apostar por la comunicación interna y la formación de las plantillas, el empoderamiento de los equipos de trabajo, la participación de las personas en los resultados, y otros cambios priorizando la mejora de la productividad y la competitividad internacional. La parte positiva es que tenemos referentes en los que encontrar buenas prácticas, orientaciones e incluso indicadores para seguimiento de los avances.
El autor es miembro de Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa, socio de Laboral Kutxa y profesor jubilado de Finanzas en DBS – Deusto Business School
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