Artículo publicado en El Correo (02/07/2026)
Durante las próximas dos entregas tomaremos prestado el universo de Alicia para hablar de dos enfermedades bastante reconocibles en nuestro tiempo, tanto en las organizaciones como en el panorama geoestratégico. La primera es la cultura del miedo, representada por la Reina de Corazones de Alicia en el País de las Maravillas y su conocida afición a cortar cabezas: un poder arbitrario, reactivo y más atento a castigar que a comprender. La segunda es la cultura de la prisa, encarnada por la Reina Roja de Alicia a través del Espejo y esa carrera absurda en la que hay que correr todo lo posible para permanecer en el mismo sitio: una metáfora inquietante de empresas, gobiernos y sociedades atrapadas en la aceleración permanente.
En ambos casos, Alicia nos ofrece una lección sorprendentemente actual: cuando el mundo alrededor se vuelve amenazante, acelerado o incomprensible, la primera responsabilidad consiste en no perder la cabeza.
La Reina de Corazones tiene una forma muy sencilla de gobernar. Ante cualquier contratiempo o cualquier gesto que no encaje con su voluntad, grita aquello de «¡Que le corten la cabeza!». No razona, no escucha, no aprende. Ordena. Amenaza. Castiga. Su autoridad no nace de la legitimidad, ni del ejemplo, ni de la inteligencia, sino del miedo que consigue provocar a su alrededor.
A primera vista, parece una figura exagerada, casi grotesca. Una caricatura infantil del poder arbitrario. Pero quizá por eso mismo sigue siendo tan reconocible. Lewis Carroll entendió muy bien que el absurdo no siempre vive lejos de nosotros. A veces se esconde en los palacios, en los procedimientos, en los juicios solemnes, en las reuniones importantes o en las órdenes que nadie se atreve a discutir aunque todos sepan que no tienen demasiado sentido.
Líderes así crean un clima emocional en sus organizaciones. El Conejo Blanco corre nervioso. Los soldados obedecen. Los cortesanos se inclinan. Nadie quiere llamar la atención. Todo el mundo parece más preocupado por evitar el castigo que por hacer bien las cosas. En ese mundo, la prudencia se confunde con sumisión, el silencio con lealtad y la obediencia con eficacia.
No hace falta vivir en un cuento para reconocer esa lógica. También hay organizaciones que, sin gritar literalmente «que le corten la cabeza», funcionan bajo una cultura parecida. Empresas donde el error no se analiza, sino que se penaliza. Donde las malas noticias se maquillan antes de subir por la cadena de mando. Donde las personas aprenden a protegerse antes que a aportar. Donde importa menos encontrar la verdad que evitar aparecer asociado al problema.
Algo parecido ocurre en la geoestrategia cuando los liderazgos se acostumbran a interpretar cada discrepancia como una amenaza, cada matiz como una traición y cada tensión como una prueba de fuerza. Entonces el poder deja de buscar soluciones y empieza a buscar culpables. Se impone una lógica de escarmiento, represalia y exhibición. El adversario ya no es alguien con quien quizá haya que negociar, sino alguien cuya cabeza simbólica conviene mostrar para reafirmar autoridad. Y cuando la política internacional se parece demasiado al jardín de la Reina de Corazones, todos acaban caminando con cuidado, pero nadie se siente verdaderamente seguro.
El problema de la cultura del miedo es que, al principio, puede parecer eficaz. Ordena rápido. Reduce la discrepancia. Acelera la obediencia. Evita discusiones incómodas. Pero su coste oculto es enorme: destruye inteligencia. No porque falten datos, talento o tecnología, sino porque las personas dejan de decir lo que ven. Y una organización, un gobierno o una sociedad en la que nadie se atreve a decir lo que ve acaba viviendo dentro de una ficción. Los indicadores pueden seguir siendo impecables. Las declaraciones pueden sonar firmes. Las reuniones pueden mantener su liturgia habitual. Pero algo esencial se ha roto: la conversación honesta.
En tiempos de cambio, ese riesgo es todavía mayor. Si el entorno fuera estable, quizá se podría sobrevivir durante un tiempo a base de obediencia. Pero cuando todo se mueve (la tecnología, los mercados, las profesiones, los equilibrios geopolíticos, las expectativas sociales), la obediencia ya no basta. Se necesita criterio distribuido. Se necesitan personas capaces de advertir señales débiles, cuestionar inercias, corregir errores y proponer caminos nuevos. Justo lo contrario de lo que produce una Reina de Corazones.
Por eso la forma en que Alicia vence a la Reina es tan interesante. No la derrota con fuerza. No reúne un ejército. No organiza una conspiración. La vence cuando deja de creer en el teatro del miedo. En el momento decisivo, cuando el juicio absurdo se desmorona y la amenaza se vuelve insoportable, Alicia comprende lo que tiene delante y se atreve a nombrarlo: no son más que una baraja de cartas.
Esa frase contiene una lección profunda. Muchas formas de poder arbitrario se sostienen porque quienes las padecen acaban aceptando su escenografía. Los títulos, los rituales, los gritos, las jerarquías, las urgencias, los silencios. Todo parece sólido hasta que alguien recupera la lucidez suficiente para mirar desde fuera y decir: esto no tiene sentido.
No perder la cabeza no significa ser imprudente ni desafiar cualquier autoridad. Significa conservar la capacidad de pensar cuando alrededor se impone el miedo. Significa no confundir liderazgo con amenaza, exigencia con castigo, disciplina con humillación. Significa recordar que una comunidad madura no es aquella en la que nadie se equivoca, sino aquella en la que los errores pueden decirse a tiempo.
Quizá uno de los mayores retos del liderazgo contemporáneo sea precisamente este: crear espacios donde la verdad pueda circular antes de que sea demasiado tarde. Porque las personas comprometidas no nacen en culturas donde se cortan cabezas simbólicas. Nacen allí donde se puede hablar, aprender y corregir sin quedar marcado para siempre.
Alicia despierta cuando entiende que aquel poder era, en el fondo, una baraja de cartas. Muchas organizaciones, y también algunos liderazgos políticos, necesitarían despertar de sus pequeños países de maravillas. No para perder el respeto a la autoridad, sino para distinguir entre la autoridad que ayuda a crecer y la que solo consigue que todos caminen con miedo.
Y cuando una empresa, un país o una época se acostumbran a caminar con miedo, quizá todavía puedan funcionar durante un tiempo. Pero difícilmente avanzarán hacia algún lugar que merezca la pena.
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