Artículo publicado en Invertia de El Español (21/02/2024)
“La mayoría de las transformaciones del negocio fracasan. Por otra parte, las organizaciones con visión de futuro se centran en la regeneración, en desarrollar una visión a largo plazo y una serie de acciones unificadas para vincular de manera más armoniosa las operaciones empresariales y el rendimiento creando un valor duradero”.
Esta es una de las conclusiones de Alex Liu y Abby Klanecky en un reciente artículo para HBR. Los autores destacan que las empresas regenerativas lideran con coraje, priorizan la acción y ven los negocios y la sociedad como una conexión inextricable.
Por otra parte, los líderes regenerativos trabajan hacia atrás y se plantean algunas preguntas importantes que merece subrayar: ¿Cómo podríamos invertir en nuestra gente para crear un impacto a largo plazo? ¿Cómo podríamos trabajar juntos de manera diferente para crear un tipo de negocio diferente? Sucede que estos líderes consiguen superar los objetivos a corto plazo y se vuelven a centrar en la sostenibilidad a largo plazo fomentando un modelo de negocio sostenible.
Para que las empresas sean realmente regenerativas deben entrelazar todos los cambios necesarios en una serie de acciones unificadas, o una adaptación constante en la misma dirección. Para ello potencian estas buenas prácticas:
1) Las transformaciones más exitosas crean un cambio intencional paso a paso. Los líderes más regenerativos son también los gestores del cambio más astutos ya que crean la base para el cambio, escuchan los comentarios y siguen mejorando la forma en que lanzan el próximo cambio.
2) Las cadenas de suministro están repletas de oportunidades de regeneración. De hecho, según los autores, El 60% de los ejecutivos dicen que su empresa necesita hacer más para operar una cadena de suministro regenerativa.
3) La cultura es uno de los pilares centrales que se debe revisar y reforzar continuamente. La cultura es un elemento esencial de cualquier cambio importante, y las transformaciones regenerativas solo funcionan cuando la cultura es la fuerza impulsora. A este respecto, Liu y Klanecky destacan que el 57% de los ejecutivos dicen que tienen que hacer más para crear una cultura regenerativa.
La importancia de la transformación del negocio y los hallazgos de este estudio nos ha motivado a profundizar en el informe que preparamos mensualmente desde Inndux sintetizando algunos de los trabajos más inspiradores y actuales del mes anterior. De esta forma, hemos podido analizar el estudio de BCG titulado How to Create a Transformation That Lasts.
Cabe mencionar que es otro gran trabajo en el que sus seis autores explican que las transformaciones son fundamentales para crear una ventaja competitiva y ofrecer valor a los accionistas, especialmente en industrias que cambian rápidamente. Sin embargo, desde BCG explican que el 70% de las transformaciones no logran sus objetivos iniciales. Este hallazgo encaja perfectamente con el estudio anteriormente mencionado de HBR. Para mejorar la situación, los autores de BCG recomiendan crear una “Oficina de Transformación” que coordine distintos flujos de trabajo, cronogramas y prioridades. Este concepto resulta muy interesante y por ello es importante destacar las cinco dimensiones clave de una oficina de transformación incluyen:
1) Estrategia y alcance. Idealmente, el patrocinador del programa de transformación debe ser una persona con un rol claro, idealmente el CEO u otro líder senior y algunas de sus primeras acciones incluyen formar un comité directivo para supervisar el progreso del programa y tomar decisiones rápidamente. Una actividad crítica durante esta etapa es alinear los objetivos financieros de la transformación con los sistemas financieros existentes de la organización. La empresa debe revisar los resultados del año pasado y el presupuesto del año presente para establecer metas financieras claras.
2) Gobernanza y Organización. Con relación al responsable de transformación, esta persona podrá tener derechos de decisión sobre algunos recursos de la empresa, responsabilidad de coaching y el poder de responsabilizar a otros. Otro tema importante es que la empresa necesita integrar la oficina en sus procesos y sistemas operativos existentes y es posible que sea necesario apoyo externo.
3) Roles dentro de la oficina de transformación. Los roles que desempeñan incluyen enlaces de flujo de trabajo, así como personal para manejar las comunicaciones, las finanzas, los recursos humanos, el análisis y la tecnología digital.
4) Actividades y Procesos. En toda transformación, es fundamental implementar ritmos, rutinas y procesos de trabajo comunes. Para ello, un lenguaje común puede ayudar a diferenciar entre los elementos esenciales de la transformación. Algunos términos de utilidad pueden ser “flujo de trabajo», «iniciativa», «proyecto» e «hitos» que representan las principales unidades de trabajo en una transformación, ordenadas de mayor a menor, y siguen una jerarquía clara.
5) Herramientas y datos. La quinta dimensión de una oficina de transformación útil implica el uso de software y herramientas digitales. Se trata, en esencia, de herramientas de seguimiento que vinculan las iniciativas con los resultados financieros (planes y previsiones) y las evaluaciones de impacto. En la actualidad este tipo de actividades son fundamentales y se llevan a cabo en un centro digital de evaluación de impacto, para un acceso más rápido a los datos y una toma de decisiones más holística.
En conclusión, y subrayando las palabras de Bettina Büchel en un reciente artículo para IMD, la mayoría de las organizaciones están inmersas en importantes proyectos de transformación del negocio. Para alcanzar el éxito es fundamental involucrar al talento que tenemos dentro de la empresa ya que liderar el proceso desde dentro permite a las organizaciones desarrollar un enfoque sistemático para la resolución de problemas y la gestión del cambio.
*** Paco Bree es director de programas de innovación de Deusto Business School y director general de Inndux.
Deja una respuesta