Liderazgo en tiempos de pandemia

Desde que me retiré de mi trabajo en acción humanitaria en una organización médica, hace ya algún tiempo, algunas cosas habían desaparecido de mi vida diaria: la jerga epidemiológica, el conocimiento del número de muertos y enfermos diarios, las restricciones del movimiento…en definitiva, cosas que definían mi vida en contextos extremos.

En aquellos momentos lideraba equipos de ayuda médica, hoy vivo este periodo excepcional de nuestra historia junto con los aproximadamente 2.600 millones de ciudadanos del mundo que se encuentran en alguna forma de confinamiento. Hoy en día, estamos inmersos en algo más que una crisis.

El contexto extremo se define como aquel que presenta unas amenazas y riesgos que pueden dañar en gran medida la integridad física, psicológica y material del ser humano. Liderar equipos en estos contextos es muy complicado, ya que la similitud con un liderazgo en contextos normales se limita a los componentes que interactúan en el mismo: el líder, los seguidores y el contexto.

En el liderazgo no existen fórmulas de actuación milagrosas y, en contextos extremos, menos, ya que este liderazgo se caracteriza por la toma de decisiones y acciones inmediatas y dilemas éticos que pueden dar vértigo. Además, el liderazgo en contextos extremos no es homogéneo y es cualitativamente diferente a lo largo de las diversas fases que lo componen.

La anticipación. Lo que debió ser y no fue

Esta fase no puede ser ignorada y se caracteriza por la previsión, la planificación, la formación y entrenamiento… A veces se intenta justificar el no haber prestado atención a esta fase argumentado desconocimiento de la existencia del contexto extremo o afirmando que los fenómenos naturales son impredecibles.  

Aun siendo estas afirmaciones verdaderas, el desastre generado por un fenómeno natural es previsible y mitigable, si esta fase funciona correctamente y es bien liderada por los responsables correspondientes. De hecho, el reto de liderar esta fase reside precisamente en mantener la atención cognitiva de las partes interesadas directa o indirectamente, ya que estas, al no tener la amenaza activa, suelen tener dificultades para mantener la atención sostenida en el problema y la vigilancia sobre el contexto.

Aguantar las prioridades en la agenda competitiva de necesidades comunes y/o de intereses propios se convierte en una lucha y las capacidades de persuasión, paciencia e insistencia se convierten en herramientas imprescindibles en esta etapa.

A nivel global, parece ser que no nos encontrábamos en un contexto extremo, sin embargo los eventos extremos sí que se habían demostrado en épocas previas con el VIH, SARS, MERS, H1N1… Por ello, es difícil de creer que no se hubieran elaborado los escenario y simulaciones de una pandemia global, cuando sí se hacían de ataques terroristas, ataques nucleares, del cambio climático…

Sin embargo, parece ser que se aceptó que la amenaza mayor para la humanidad sería el mismo ser humano y no un ente microscópico. Este antropocentrismo, junto con las políticas de austeridad impuestas, que principalmente suelen llevarse por delante sectores como la investigación, la sanidad, la educación y los apoyos a organizaciones sociales, puede que limitaran un liderazgo eficaz de esta fase y diezmaran la capacidad de respuesta institucional.

In situ. ¿Y dónde estamos?

En esta fase el evento ya ha golpeado y nos encontramos en un mundo VUCA. Este acrónimo anglosajón puede utilizarse para definir las características de un contexto extremo: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Nuestro nuevo mundo Covid-19. En este contexto, los seguidores y líderes sufren emociones debilitantes como puede ser el miedo a las amenazas, a la vez que tienen que gestionar situaciones de alta complejidad, sobrecarga informativa o información limitada por falta de calidad de la misma, con limitaciones temporales de respuesta y otros factores que afectarán a su capacidad resolutiva.

El líder tiene que organizar la ambigüedad ayudando a los seguidores a crear un sentido colectivo de lo que está ocurriendo a través de una comunicación transparente y clara, a la vez que establece metas comunes.

Para que esto se llevé a cabo es clave que se establezca una relación de confianza entre líder-seguidor ya que les va a ayudar a los seguidores a mantener la atención y el esfuerzo para lograr los objetivos.  Sin embargo, esta confianza puede verse afectada por la situación de estrés, por la aparición de liderazgos no formales o la sobreexposición a ensayos-error que puede aparecer cuando se responde a nuevas amenazas… Esto puede conducir al colectivo a perder fuerza y limitar la efectividad de la respuesta para hacer frente a las amenazas. El contexto desgasta a los líderes y a los seguidores.

El Covid-19 aparece en el auge de las paparruchas y la posverdad, con lo cual, poder tener una información clara y transparente de lo que ocurre se ha convertido en una misión imposible para el ciudadano de a pie. El intentar crear un sentido colectivo de la pandemia se va minando por la pérdida de objetivos comunes y por las órdenes y contraórdenes sin explicaciones claras. Y también por unos discursos públicos que monopolizan la atención en criticar una fase que ya ha terminado y que ahora no es relevante, o por discutir el futuro a medio largo plazo, cuando todavía no sabemos qué nos vendrá la semana que viene y, sobre todo, cuáles son o serán los indicadores necesarios que garantizarán nuestra seguridad cuando salgamos a la calle y evitar repetir un confinamiento futuro.

Post hoc. Volver a empezar

El líder tiene que mantenerse alerta para que no se produzcan rebrotes del evento y la esencia del liderazgo se centra en la capacidad de ayudar a los seguidores a que su experiencia tenga sentido en este nuevo contexto. Supone la reorganización psíquica de los individuos, de las organizaciones y del mundo en general.

Parece ser que esta fase en el mundo Covid-19 durará su tiempo, hasta que encuentren una vacuna dicen, pero las consecuencias económicas serán más largas. Algunos países como Holanda se están planteando cambiar su sistema económico rompiendo su actual modelo de consumo, pero ellos son los privilegiados que no necesitan los coronabonos para sobrevivir decentemente a esta crisis.

Hay muchas predicciones de lo que puede pasar a futuro, algunas positivas, como que habrá una mayor cooperación, las corporaciones serán más solidarias y abandonarán el modelo de gestión centrado en los accionistas… y otras pesimistas, en la que los modelos autoritarios ganarán más terreno, la automatización y digitalización se implementarán a marchas forzadas en todos los sectores. Cualquiera que sea la tendencia, será el resultado de las dinámicas que generen los lideres, los seguidores y el contexto.